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Paradoxa und Praxis im Innovationsmanagement

Wie verhindert man, zugrunde zu gehen, weil man das Richtig…
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Produktdetails
Titel: Paradoxa und Praxis im Innovationsmanagement
Autor/en: Rainer Willmanns, Walter Hehl

EAN: 9783446422667
Format:  PDF
Wie verhindert man, zugrunde zu gehen, weil man das Richtige zu lange macht?.
Hanser, Carl

Oktober 2009 - pdf eBook

Innovationen sind der Schlüssel für Unternehmenserfolg! Dieses Praxiswerk gibt eine anschauliche Einführung in das Thema Innovation, zeigt, welche Paradoxien im Zusammenhang mit Innovation in Unternehmen auftreten, wie Innovationsmanagement angesichts solcher Spannungen etabliert werden kann, welche Mechanismen eine Rolle spielen, aber auch wo die Grenzen des Innovationsmanagements liegen. Zentral ist dabei die Rolle der Informationstechnologie. Mit vielen Praxisbeispielen."Management und Mechanismen zur Innovation, IT-Trends, etwas Innovationsphilosophie und die persönlichen Erfahrungen der Autoren ergeben eine gute Mischung und ein sehr lehrreiches Innovationsbuch."Prof. Dr. Matthias Kaiserswerth, Direktor IBM Forschungslabor Zürich"Management ist auch die Fähigkeit, mit widersprüchlichen Zielen erfolgreich umzugehen. Ein Buch, das die Paradoxien im Innovationsmanagement aufzeigt, betrachte ich deshalb als besonders notwendig." Dr. Albert Stähli, former Dean GSBA Zürich
1;Vorwort;6 2;Inhalt;8 3;Einleitung;12 4;1Innovation in Unternehmen eine Übersicht;16 4.1;1.1Definition und Ursprung des Begriffs: Von Marx und Schumpeter zum heutigen Unternehmer und CEO;16 4.2;1.2Warum ist Innovation aktuell? Der Kondratieff-Zyklus und das mooresche Gesetz;19 4.3;1.3Die Paradoxa der Innovation eine Übersicht der inhärenten Probleme des Innovationsmanagements;22 4.3.1;1.3.1Die lange Liste der Paradoxa im Innovationsmanagement;22 4.3.2;1.3.2Das Paradoxon der schöpferischen Zerstörung und der Blaue Ozean;24 4.3.3;1.3.3Menschliche Probleme und Change Management: Prozess- und Erfolgsparadoxon;25 4.3.4;1.3.4Das Offenheitsparadoxon: Allein und proprietär oder gemeinsam und offen?;31 4.3.5;1.3.5Das Traditionsparadoxon: Innovation oder Tradition?;33 4.4;1.4Menschen und Innovation: Eine Typologie der Beteiligten von Arthur Clarke zu Gifford Pinchot;33 4.5;1.5Die Grundaufgabe im Unternehmen: Das Schließen der Innovationslücke und die Überwindung des Todestals;38 4.5.1;1.5.1Zufall, Serendipity oder Prozess?;38 4.5.2;1.5.2Innovation und Strategie: Das Agilitätsparadoxon;40 4.5.3;1.5.3Innovation in einem strukturierten Prozess;43 4.6;1.6Das Paradoxon der Messbarkeit im Innovationsmanagement;51 4.6.1;1.6.1Zahlen und Management;51 4.6.2;1.6.2Die Bewertung einzelner Innovationen;55 4.6.3;1.6.3Die Messung der Innovation und der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens;58 5;2Persönliche Erfahrungen in Innovation;62 5.1;2.1Technologieinnovation: Die Innovationsgeschichte der Magnetplatte und einige Irrungen;62 5.1.1;2.1.1Zwei amüsante Sackgassen in der Plattenspeicherentwicklung;63 5.1.2;2.1.2Akzeptanz und gartnersche Hypekurve;65 5.1.3;2.1.3Die richtigen Innovationen in der Speichertechnologie;66 5.1.4;2.1.4Lessons Learned: Die alte Technologie wehrt sich mit eigener Innovation;68 5.2;2.2Innovationsmanagement: Ein Innovationsprozess für ein Unternehmen;70 5.2.1;2.2.1Innovationsmanagement in großen Unternehmen mit Vorentwicklung;70 5.2.2;2.2.2Lessons Learned: Innovati
on ist nicht einfach, aber schon der Weg lohnt sich;72 5.3;2.3Marketinginnovation: Innovation als Marketinginstrument;73 6;3Was ist neu an Innovation?;76 6.1;3.1Die Beschleunigung des Innovationstempos;76 6.2;3.2Das breite Spektrum der Innovation;78 6.2.1;3.2.1Innovationsbeispiele in Produktion, Logistik und Wartung;79 6.2.2;3.2.2Innovationsbeispiel in der Informationsbranche: Google;80 6.2.3;3.2.3Innovation in der Struktur der Arbeit: Freie und offene Software und kollektive Innovation;82 6.2.4;3.2.4Innovation bei der Innovation: Innovation durch die Weisheit der vielen;86 6.3;3.3Offene Innovation und geistiges Eigentum (IP);88 6.3.1;3.3.1Offene Innovation;88 6.3.2;3.3.2Geschlossene Innovation und Patente;90 6.3.3;3.3.3Das Offenheitsparadoxon: Geschlossen und offen?;94 6.4;3.4Neue Flexibilität und neue Risiken: Lange Schwänze, kleine Bausteine und große Einkäufe;96 6.5;3.5Grüne Innovation;98 6.6;3.6IT macht beinahe alles möglich;99 7;4Innovationsmechanismen in Unternehmen;100 7.1;4.1Innovation in Unternehmen von innen und außen;100 7.1.1;4.1.1Die Sicht der CEO;100 7.1.2;4.1.2Übersicht der Mechanismen;101 7.1.3;4.1.3Innovative Unternehmen von Unternehmen: Risikokapital als Innovationsmechanismus;103 7.2;4.2Der Kunde als Innovationsquelle;105 7.2.1;4.2.1Leitkunde und First-of-a-Kind-Programm (FOAK) der IBM-Forschung;106 7.2.2;4.2.2Innovative Dienste und Innovation als Dienst;107 7.2.3;4.2.3Living Labs;109 7.3;4.3Innovation aus dem eigenen Team;112 7.3.1;4.3.1Innovation im Untergrund oder in der Chefetage: Skunk Works oder Open Door?;112 7.3.2;4.3.2Das eigene Team als Superkunde;114 7.4;4.4Der Anfang der Innovationskette: Kreativität und Ideation;116 7.4.1;4.4.1Kreativität für Innovationsmanager;117 7.4.2;4.4.2Kreativitätstechniken: Beispiele;120 7.5;4.5Patentwesen (IP) und Innovation (Teil II);132 7.6;4.6Insight, Foresight, Technology Watch: Strategische Frühaufklärung;133 7.6.1;4.6.1Technologieradar und Technologiehorchposten;134 7.6.2;4.6.2Interne und externe Insig
ht- und Foresight-Berichte;138 8;5Innovation und IT: Die große Konvergenz;142 8.1;5.1IT als die Triebkraft der Innovation: Konvergenz von ICT/IKT zu NBIC;142 8.2;5.2Zwei Dimensionen der Weiterentwicklung von Innovationen: Vertikal in Generationen und horizontal mit Diffusion;143 8.2.1;5.2.1Vertikale Evolution in Generationen;143 8.2.2;5.2.2Horizontale Ausbreitung in andere Bereiche;146 8.3;5.3Enterprise 2.0: Informelle Zusammenarbeit und innovative Unternehmenskultur als internes Hauptanliegen;149 8.4;5.4Formelle Zusammenarbeit: Innovation in Prozessen und IT;151 8.4.1;5.4.1Innovation durch Sensorik und Mathematik;151 8.4.2;5.4.2Innovation mit Webdiensten und Modellierungssprachen;153 8.5;5.5IT und Kerninnovation: Branchenbeispiele;155 8.5.1;5.5.1Innovation in der Automobilindustrie;155 8.5.2;5.5.2Innovationsbeispiele mit IT in der Medizin;159 9;6Grenzen des Innovationsmanagements;164 9.1;6.1Innovation, Risiken und Futurologie: Vorhersagen und Flops;165 9.1.1;6.1.1Risiko als innovatives Geschäft;166 9.1.2;6.1.2Futurologie und Vorhersagen;167 9.2;6.2Flow oder Market of Lemons: Cluster-Effekt und Kreativität;170 9.3;6.3Das Paradoxon des Managements: Sicherheit in unsicherer Umgebung Sensemaking als Aufgabe;172 9.4;6.4Einige Empfehlungen aus der Praxis Lessons Learned;173 9.5;6.5Innovation hört niemals auf: Das Eimermodell (der Leaky Bucket) und die Unternehmenserneuerung;175 9.6;6.6Innovationen, Emergenz und Evolution: Ein philosophischer Ausblick;177 9.6.1;6.6.1Emergenz und Innovation;177 9.6.2;6.6.2Biologische und technisch-wirtschaftliche Innovationen und Evolutionen;179 9.6.3;6.6.3Die Konvergenz der Evolutionen und das Singularitätsparadoxon;182 10;7Anhang;186 10.1;7.1Auswahl der verwendeten Fachausdrücke zu Innovation und Innovationsmanagement: Ein aktuelles Glossar;186 10.2;7.2Ausgewählte Referenzen;190 10.3;7.3Stichwortverzeichnis;196 10.4;7.4Dank;198 11;Autoren;199


5 Innovation und IT: Die große Konvergenz (S. 131-132)

Aber wozu ist er denn [der Mikroprozessor]?" häufig zitierter angeblicher Ausspruch eines IBM-Ingenieurs von 1968
Diese computer sind nicht nur ein paar Geräte. Es sind die Bausteine für Innovation." hOWARd RhEINGOld, Sozialwissenschaftler, in BusinessWeek 2004

In den 80er-Jahren war die IT (EDV) in Deutschland noch aus der Sicht vieler der große Jobkiller: 1984 glaubten dies 60 % der Bevölkerung und waren für die Beendigung der EDV! Heute sind in Deutschland 1,6 Millionen Menschen direkt in der IT beschäftigt, praktisch jeder ist vielfacher IT-Anwender und ein großer Teil jeglicher Innovation und entstehender Unternehmen und neuer Arbeitsplätze ist weiter mit IT kausal verknüpft. Im nächsten Kapitel betrachten wir Innovation in und mit der IT der Infrastruktur, in diesem Abschnitt einige Aspekte der Innovationen durch IT aus der Sicht des Unternehmens insgesamt.

5.1 IT als die Triebkraft der Innovation: Konvergenz von ICT/IKT zu NBIC

Informationstechnologie ist die Technologie zur Organisation von Arbeit und Wissen, von Computern und für Menschen, jedes Jahr besser und umfassender. Zwei Richtungen erzeugen Innovation: Einzelne Technologien wachsen zusammen vor zwei Jahrzehnten sichtbar im Bereich Computer und Kommunikationstechnologie" und heute Computer und Medien", aber es ist schon heute mehr: Jede Kategorie von Innovation in Tabelle 6 entspricht einer Konvergenz und damit Innovation:

Dinge und Dienste, Soziales und Geschäftliches alles geht eine Allianz mit IT ein und erzeugt aktuelle Innovation. Eine fundamentale weitere Konvergenz der IT zeichnet sich im Nanotechnologiebereich ab: Bisher konvergierte die Mikrosystemtechnik mit Nanotechnologie, heute und morgen sind es Nanotechnologie, Biotechnologie, Informationstechnologie und Neuraltechnologien (Brainscience, Cognoscience) mit Wellen von neu
en Unternehmen, Märkten und Innovationen, eventuell einer neuen Gesellschaft und neuen Risiken! Als weitere reifende Technologie kommen dazu persönliche Roboter: Diese aktuellen Entwicklungen werden häufig in dem Akronym NBIC zusammengefasst: NBIC für Nanotechnologie, Biotechnologie, Informationstechno logie und kognitive Wissenschaft. (Nach einem amerikanischen Projekt und dem klassischen Akronym NBC: nukleare, biologische und chemische Waffen! Oder GNR: Genetik, Nanotechnologie, Robotik oder einfach BANG für Bits, Atome, Neuronen und Gene.)

5.2 Zwei Dimensionen der Weiterentwicklung von Innovationen: Vertikal in Generationen und horizontal mit Diffusion

Die Dichte an Innovationen durch die Informationstechnologie und ihrer Fortentwicklung erlaubt die Beobachtung der Weiterverbreitung und Weiterentwicklung von Innovationen innerhalb weniger Jahre oder Jahrzehnte, also innerhalb eines Berufslebens: In der frühen Entwicklung der Technik waren dazu viele Jahrzehnte notwendig gewesen. Dies ist eine Folge der oben beschriebenen exponentiellen Beschleunigung der grundlegenden IT-Entwicklung je weiter fortgeschritten, umso mächtiger wurden und werden die IT-Produkte und IT-Werkzeuge. Ray Kurzweil (2001) hat dies das Gesetz des beschleunigten Wertzuwachses" genannt (The Law of Accelerating Returns"). Wir beobachten die Ausbreitung und Folge von Innovationen zum einen in einer vertikalen Dimension des Fortschritts, nämlich als sich bedingende Generationenfolge, zum anderen als Verbreitung in verschiedenen Anwendungen einer Zeitepoche.

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