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Moderation

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Produktdetails

Titel: Moderation
Autor/en: J. Freimuth

EAN: 9783844419696
Format:  EPUB
1. Auflage.
Hogrefe Verlag Göttingen

1. Januar 2010 - epub eBook - 126 Seiten

Dieses Buch ermöglicht "Personalmanagern, Führungskräften und Beratern einen kompakten Überblick über die konzeptionellen Grundlagen, mögliche Anwendungsbereiche sowie verschiedene Techniken und Formen der Moderation. Die Erfindung und Entwicklung verschiedener Formen der Moderation in den letzten Jahren zählt zu den wesentlichen sozialen Innovationen im Bereich der Unternehmensführung. Sie gewannen an Bedeutung in dem Maße, wie die Wichtigkeit von Kommunikation bei Entscheidungen in Gruppen erkannt wurde. Mit den verschiedenen Moderationsverfahren steht inzwischen ein differenzierter Kanon von Methoden, Verfahren und Formaten zur Verfügung, um Konflikte und Probleme in Entscheider-Gruppen im Rahmen von Workshops, Konferenzen oder Projektbesprechungen zu lösen. Darüber hinaus sind verschiedene Verfahren der Großgruppen-Moderation hinzugekommen, die Hunderte von Betroffenen an Entscheidungen zu beteiligen vermögen. Die Kenntnis all dieser Verfahren und ihrer Grundlagen gehört zur modernen Unternehmensführung, weil Entscheidungen unter dem Einfluss unterschiedlicher Stakeholder nicht zuletzt auf Konsens angewiesen sind. Der vorliegende Band gibt dem Leser einen kompakten Überblick über die psychologischen Grundlagen der Moderation und die Rolle des Moderators als Beobachter der Kommunikation in Entscheider-Gruppen. Sehr differenziert werden die verschiedenen Gestaltungsmittel der Moderation erläutert, von Fragetechniken über Visualisierung und Ergebnissicherung bis hin zur Wahl von Settings für die Gruppenarbeit. Die für den Moderator vorherrschende rhetorische Form sind Fragen. Wie er in diesem Zusammenhang vorgeht und was er damit in Gruppen bewirken kann, wird mit besonderer Aufmerksamkeit betrachtet. Darüber hinaus wird dargestellt, welche unterschiedlichen Varianten für Moderation entwickelt wurden und was alles bei der Entscheidung für eine bestimmte Form der Moderation und der Auswahl des Moderators zu beachten ist. Das Spektrum umfasst den klassischen moderierten Workshop bis hin zu Open Space.
1;Inhaltsverzeichnis;6 2;1 Moderation und Moderator;10 2.1;1.1 Moderation;10 2.2;1.2 Moderator;16 2.3;1.3 Moderation Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten;19 2.4;1.4 Der Moderator Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten;21 2.5;1.5 Bedeutung für das Personalmanagement und Führung;23 2.6;1.6 Betrieblicher Nutzen;26 3;2 Theorien und Modelle der Moderation;35 3.1;2.1 Theorien der Moderation;35 3.2;2.2 Modelle der Moderation;46 4;3 Analyse und Maßnahmenempfehlung;57 4.1;3.1 Geeignete Themen für Moderation;60 4.2;3.2 Kulturelle Voraussetzungen für Moderation;61 4.3;3.3 Ziele der Moderation und der Beteiligungsspielraum der Gruppe;63 4.4;3.4 Die Auswahl des Moderators;64 4.5;3.5 Versuchte Lösungen;66 4.6;3.6 Zusammensetzung der Gruppe;67 4.7;3.7 Rahmenbedingungen für eine gelungene Moderation;69 4.8;3.8 Planung, Vor- und Nachbereitung;70 4.9;3.9 Contracting;73 5;4 Vorgehen;74 5.1;4.1 Grundelemente und -techniken der Moderationsmethode;75 5.2;4.2 Moderatorische Settings und Gruppenarbeits- formen;94 5.3;4.3 Die Dramaturgie einer moderatorischen Sequenz;102 5.4;4.4 Reflexion;105 6;5 Fallbeispiele aus der betrieblichen Praxis;109 6.1;5.1 Beispiel 1;110 6.2;5.2 Beispiel 2;111 7;6 Weiterführende Literatur;114 8;7 Literatur;115 9;Karten;125 9.1;Checkliste für die Auswahl eines Moderators, geeigneten Raumes und des Materials;125 9.2;Leitfragen für die Vertragsvereinbarung (Contracting);126


"5 Fallbeispiele aus der betrieblichen Praxis (S. 100-101)

Die beiden folgenden Fallstudien sollen exemplarisch zwei unterschiedliche Aspekte aus der moderatorischen Praxis noch einmal verdeutlichen. Im ersten Fall geht es um die Darstellung einer konkreten Intervention mit moderatorischen Mitteln. Im zweiten Beispiel liegt der Fokus darauf, die innere Logik einer moderatorischen Sequenz sowie die Wirkung eines spezifischen Settings.

5.1 Beispiel 1


Ausgangssituation
Ein Management-Team erhielt im Rahmen eines Change-Vorhabens die Rückmeldung von den Mitarbeitern, dass die Führungssignale als wenig kohärent wahrgenommen werden. Die sieben Mitglieder des Teams selbst zeigten in diesem Zusammenhang wenig Problembewusstsein, waren aber bereit, im Rahmen einer moderierten strategischen Klausur gemeinsam über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens nachzudenken. Vereinbart wurde ein eineinhalbtägiger Workshop.

Problematik
Als zentrales Problem sahen die Moderatoren, die innere Einsicht des Teams in die Notwendigkeit der Entwicklung eines gemeinsamen strategischen Bezugsrahmens auszulösen. Der Eindruck war, dass das „Nebeneinander“ der Teammitglieder durchaus eine Funktionalität hatte, weil damit jeder einzelne sich in seinem Bereich optimieren konnte, ohne konfliktreiche Abstimmung und Rücksicht auf das gesamte System.

Moderatorische Intervention
Es hätte wenig Sinn gehabt, sofort mit Umfeldanalysen, Stärke/Schwächen- Betrachtungen und Zielbildung zu beginnen, weil die Gefahr gesehen wurde, dass ein solches Vorgehen nur zu einer vordergründigen Einigung führt. Die im Moderatoren-Team diskutierte Frage war daher, wie eine wirklich nachhaltige Betroffenheit erzeugt werden könnte. Als Intervention wurde vereinbart, dass zu Beginn
der Klausur jedes Teammitglied in Einzelarbeit die aus seiner Sicht drei wichtigsten strategischen Ziele der gesamten Organisation aufschreiben sollte.

Sie wurden dann gesammelt, von den Moderatoren nach und nach an die Tafeln geheftet und dann mit dem Team nach ihrem inneren Zusammenhang geordnet. Dann erging die Bitte an die Teilnehmer, die entstandene Übersicht noch einmal zu gewichten: Die konkrete Formulierung lautete: „Mit welchen dieser Ziele erhöhen wir am nachhaltigs- ten den Unternehmenswert?“ Die erste Übersicht der Ziele und die gemeinsame Diskussion über ihren Zusammenhang waren frappierend. Von einer einheitlichen Ausrichtung konnte kaum die Rede sein, auch die Gewichtung erbrachte keine klare Priorisierung. Damit wurde der Gruppe aus eigener Anschauung klarer, wie berechtigt die Kritik der Mitarbeiter war."

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