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360°-Feedback

Praxis der Personalpsychologie 1.
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Produktdetails

Titel: 360°-Feedback
Autor/en: Martin Scherm, Werner Sarges

EAN: 9783844414837
Format:  EPUB
Praxis der Personalpsychologie 1.
Hogrefe Verlag Göttingen

1. Januar 2002 - epub eBook - 98 Seiten

Beurteilungs- und Feedbackinstrumente werden von Unternehmen und Organisationen zunehmend eingesetzt, um das Potenzial ihrer Führungskräfte zu entwickeln. Das 360°-Feedback als multiperspektivisches und durchaus kontrovers diskutiertes Konzept sieht die Einschätzung von Führungskompetenzen aus mehreren Quellen (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter usw.) vor. Der vorliegende Band bereitet die theoretischen und methodischen Grundlagen auf, gibt Konzepte für die erfolgreiche Durchführung von Feedback-Prozessen an die Hand und illustriert diese an zahlreichen Beispielen aus der Unternehmens- und Beratungspraxis. Schließlich wird auch der Frage nach positiven wie möglichen negativen Effekten von 360°-Feedbacks nachgegangen.

1    Begriff und Konzept des 360°-Feedback


1.1  Einführung des Begriffs


Der Begriff des 360°-Feed-back

Der Begriff des „360°-Feedback“ bezeichnet Verfahrensansätze zur Beurteilung von Führungskräften (aber auch Professionals u. a.) aus der Perspektive verschiedener Beurteilergruppen (v. a. Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und Selbst). 360°-Feedbacks dienen manchmal der Bewertung, meist aber der Entwicklung der Beurteilten, und zwar in der Absicht, die Kompetenzen der Beurteilten (Fokuspersonen) im Sinne eines aktuellen oder zukünftig gewünschten Anforderungsprofils entfalten zu helfen. Hierzu wird jede Fokusperson auf einer Vielzahl von tätigkeitsrelevanten Kompetenzvariablen eingeschätzt (Fremdbeurteilungen), um aus den daraus zu erstellenden Beurteilungsprofilen einen Abgleich mit ihrer eigenen Sicht (Selbstbeurteilung) vorzunehmen.

Multipers-pektivischer Zugang

Damit erweitert das 360°-Feedback die im deutschen Sprachraum fast schon überall obligatorischen Ansätze der Beurteilung einer Führungskraft durch ihren Vorgesetzten („Top-down-Ansatz“) und die gelegentlich auch praktizierte Beurteilung einer Führungskraft durch ihre Mitarbeiter („Bottom-Up-Ansatz“) um einen noch weitergehenden multi-perspektivischen Zugang, nämlich die Beurteilung durch Kollegen, eventuell andere relevante Dritte und – last but not least – durch sich selbst.

1.2  Definition


Beurteilung von Kompetenzen und Fähigkeiten

Das 360°-Feedback lässt sich als systematische Beurteilung von Führungskräften (oder auch Mitarbeitern) einer Organisation auffassen. Die Beurteilung ist multiperspektivisch angelegt und berücksicht
igt zusätzlich zur Selbsteinschätzung der Fokusperson verschiedene Gruppen aus deren Arbeitsumgebung (normalerweise sind dies ihre Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter). Das Feedback bezieht sich auf tätigkeitsbezogene Kompetenzen, Fähigkeiten oder auch Verhaltensstile von Fokuspersonen. Die Beurteilungsprofile werden in der Regel auf der Grundlage schriftlicher, überwiegend standardisierter Befragungen erstellt. In der Phase der Befragung erfolgt die Beurteilung in teilweise anonymer Form, in der Phase der Rückmeldung kann die Anonymität aber aufgehoben werden. Meist ist das Feedback eingebettet in ein Managementoder Führungskräfte-Entwicklungsprogramm.

Quellen der Beurteilung

Als Quellen der Beurteilung (Rückmeldung) kommen Personengruppen (Feedbackgeber) in Frage, die mit der Fokusperson (Feedbacknehmer) in kontinuierlichem Kontakt stehen und diese vergleichsweise zuverlässig beurteilen können:

  1. die Vorgesetzten des Feedbacknehmers (vertikales Feedback von oben),
  2. seine Kollegen (horizontales Feedback von der Seite),
  3. seine Mitarbeiter (vertikales Feedback von unten),
  4. Kooperations- oder Projektpartner im eigenen Unternehmen (dispers),
  5. Kunden und/oder Zulieferer (external) und schließlich
  6. die oder der Beurteilte selbst.

Die Winkelgeometrie des 360°-Feedback

In der Praxis aber werden in der Regel nicht alle oben genannten Beurteilergruppen einbezogen. Das hierzulande gleichwohl noch wenig verbreitete Feedback-System stützt sich auf die Urteile der Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter sowie auf die Selbsteinschätzung des Beurteilten (Abbildung 1). Jeder dieser vier Gruppen wird in der Terminologie der Winkelgeometrie ein Kreisanteil von jeweils 90° zugewiesen, sodass sich die 360°-Perspektive ergibt. Feedback-Varianten, die weniger als vier Beurteilergr
uppen einbeziehen, müssten demnach streng genommen entsprechend anders bezeichnet werden (z. B. als „270°-Feedback“, wenn lediglich Vorgesetzte, Mitarbeiter und das Selbsturteil berücksichtigt werden). Der Prägnanz und der kommunikativen Wirkung wegen, die mit der Kreismetapher „360°“ verbunden sind, verzichten Anwender jedoch gemeinhin auf eine perspektivenstimmige Begriffsabwandlung.

Multi-perspektive beugt verzerrenden Einschätzungen vor

Da das 360°-Feedback bzw. entsprechend vorgehende Feedback-Systeme die Rückmeldung aus mehreren unterschiedlichen Personenquellen vorsehen, eröffnen sie einen multi-perspektivischen und -personalen Zugang zur Wirkung der in Rede stehenden Fokusperson auf andere. Mit diesem Rundum-Charakter der Einschätzung soll möglichen Verzerrungen einer einseitigen, interessengebundenen Sichtweise nur einer Gruppe von Beurteilern entgegengetreten werden, denn gute Noten nur von einer Seite sagen längst nicht immer die ganze Wahrheit.

Abbildung 1:

Beurteilergruppen im 360°-Feedback

Feedback als Quelle des Lernens

Neben dem multi-perspektivischen Zugang ist der Aspekt des Feedbacks das zweite zentrale Bestimmungsstück. Führungskräfte erhalten zwar Rückmeldung aus ihrer täglichen Arbeitsumgebung, aber eher über das Erreichen von Zielen und die ihnen zugeschriebenen Leistungen als über die Wirkung ihres Verhaltens. Oft wissen sie gar nicht, wie positiv oder negativ sie von anderen gesehen werden. Top-Manager müssen zudem damit rechnen, dass sie, wenn sie im direkten Gespräch um Rückmeldung bezüglich ihres eigenen Führungsstils bitten, z. T. recht geschönte Antworten erhalten. Unstrittig ist demgegenüber der Wert von validem Feedback: Es ist die wirksamste Quelle für Lernen, auch und gerade im Bereich
von Verhaltensoptimierungen („Feedback is the breakfast for champions“). Feedback stimuliert die Selbstentwicklung (nicht nur) von Führungskräften, indem es auf blinde Flecken in der Selbstwahrnehmung weist und somit Reflexionsprozesse in Gang setzen kann.

1.3  Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen/Konzepten


Das 360°-Feedback gehört zum Inventar der psychologisch fundierten Personalbeurteilungs- und -entwicklungsinstrumente. Auf der Ebene der Verfahrensbezeichnung zeigen vor allem das „Multisource Feedback“ (MSF; London & Smither, 1995) oder das „Multi-Rater Feedback“ (MRF; Bracken, Dalton, Jako, McCauley & Pollman, 1997) erhebliche Überschneidungen mit dem 360°-Feedback.

Multisource Feedback als übergreifender Ansatz

Das MSF ist als der allgemeinere, übergreifende (Begriffs-)Ansatz aufzufassen, mit dem darauf hingewiesen wird, dass das Verhalten einer Fokusperson aus mehr als einer Quelle („source“) beurteilt wird. Insofern stellt das 360°-Feedback eine spezifische Variante des MSF dar, bei der die Urteile strenggenommen aus vier Quellen stammen (wobei in der Praxis die Urteile der Fokusperson selbst bei manchen Anwendern mit einem 90°-Anteil in die Winkelgeometrie eingehen, bei anderen wiederum nicht). Ähnlich verhält es sich mit dem Vergleich zum MRF. Hier enthält die Namensbezeichnung den Hinweis, dass die Beurteilung von mehreren Beurteilern („ratern“) vorgenommen wird. „MSF“ und „MRF“ finden als Verfahrensbezeichnungen im deutschen Sprachraum kaum Verwendung. Als weitere, vor allem im Angloamerikanischen gebräuchliche Verfahrensbezeichnungen finden sich die Begriffe „Multi-Rater Assessment“ und „full circle appraisal“. In der Literatur, dem Personalmanagement der Unter
nehmen sowie der Beratungspraxis hat sich indes der Begriff des 360°-Feedback durchgesetzt.

Feedback im Dienste der Führungskräfte-entwicklung

Jedenfalls legen die drei Ansätze des 360°-Feedback, des MSF und des MRF den Fokus auf das Feedback als entwicklungsstimulierenden Anreiz. Sie fühlen sich vor allem dem Gedanken der Führungskräfteentwicklung verpflichtet, auch wenn neuerdings eine zunehmende Verzahnung dieser mit der Funktion der Leistungsbeurteilung im Rahmen sogenannter „Performance Measurement- und Management-Systeme“ zu beobachten ist (exemplarisch: Lüdi & Wenger, 2001).

Der Begriff 360°-Feedback steht eher für eine offene Verfahrensphilosophie, als dass er ein in sich streng abgeschlossenes „monolithisches“ Beurteilungskonzept bezeichnet. Im übrigen: Die im 360°-Feedback herangezogenen Urteilsquellen und -arten – d. h. Selbst-, Vorgesetzten-, Kollegen- und Mitarbeiterurteile – sind durchaus alte Vertraute (vgl. Sarges, 2000a, Kap. 5). Neu ist lediglich die Bezeichnung 360°-Feedback. Erst als dieser bildhafte Begriff die verschiedenen Urteilsperspektiven griffig zusammenfasste und Feedback-Informationen als Ziel nannte, begann die beachtliche Verbreitung des Verfahrens – fraglos auch getragen von einem dafür günstigen Zeitgeist. Gleichwohl lässt sich das 360°-Feedback vor allem hinsichtlich seiner Funktion als auch seiner Zielrichtung von verschiedenen verwandten Verfahrensansätzen unterscheiden.

Alternative Verfahren

Vorgesetzten-Beurteilung

Die in der Praxis wichtigsten, alternativen Verfahrensgruppen zum 360°-Feedback sind in Tabelle 1 steckbriefartig aufgeführt. In der Nähe des 360°-Feedback ist die Vorgesetzten- bzw. Aufwärtsbeurteilung angesiedelt, die quasi als d
eren historischer Vorläufer anzusehen ist (Reinecke, 1983). Die Funktion der Vorgesetzten- bzw. Aufwärtsbeurteilung besteht vor allem darin, die Führungsleistung von Vorgesetzten zu verbessern, indem man einen unternehmensweiten Dialog über Fragen der Führung in Gang setzt (Domsch, 2000; Fecher, 1995; Freimuth, 1995). Diese Funktion teilt sie mit dem 360°-Feedback. Der zusätzliche Nutzen von...


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