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Bedeutung und systematische Einordnung der Erfolgsfaktoren im strategischen Innovationsmanagemen…

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Produktdetails

Titel: Bedeutung und systematische Einordnung der Erfolgsfaktoren im strategischen Innovationsmanagement
Autor/en: geb.Salamonik, Damian Kremer

EAN: 9783842812598
Format:  PDF ohne DRM

Dateigröße in KByte: 526.
Diplom.de

21. März 2011 - pdf eBook - 60 Seiten

Inhaltsangabe:Einleitung:
Aktualität des Themas:
Als eine der ersten verzeichneten Innovationen der Menschheit ist wohl der Faustkeil zu nennen, der vor etwa 1,5 Mio. Jahren erfunden wurde. Dieses Werkzeug verschaffte dem Urmenschen schon damals einen enormen Vorteil gegenüber seinen Artgenossen. Zu den anderen bedeutenden Erfindungen kann man sicherlich auch die Schrift (4000 v. Chr.), das Rad (3500 v. Chr.), die Elektrizität (1749), das Flugzeug (1903) oder das Penicillin (1928) zählen. Auf heutige Zeiten bezogen, bringen solche Innovationen einem Unternehmen einen großen Wettbewerbsvorteil, um z.B. neue Kunden zu generieren und zu binden. Mitte des 20. Jahrhunderts hat sich der Verkäufer zum Käufermarkt gewandelt und die Phase des Market-Pulls hat eingesetzt. Heutzutage findet man eher eine hybride Form aus Market-Pull und Technology-Push im Markt. Dadurch, dass es nicht allein in den Händen der Unternehmen liegt, ob eine Produkt am Markt angenommen wird oder nicht, ist auch zu erklären, dass lediglich ca. 25 Prozent der neuen Produkte am Markt bestehen.
Bsp.: Sony erkannte das Kundenbedürfnis an jedem Ort die gewünschte Musik zu hören und setzte es in ein marktfähiges Produkt um. Der Walkman gilt als eines der erfolgreichsten Produkte von Sony.
Die signifikanten Ursachen für die hohen Innovationsanforderungen der heutigen Unternehmen werden in folgender Darstellung aufgezeigt: (Abb.1:Gesamtwirtschaftliche Gründe für die Förderung von Innovationstätigkeiten).
Die Globalisierung ist eine zunehmende internationale Verflechtung in den Bereichen der Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt und Kommunikation. All diese Gebiete können beispielsweise in Form von zwischenstaatlichen Arbeitsabkommen oder religiösen Diskrepanzen Einfluss auf die unternehmerischen Aktivitäten nehmen. Durch die ökonomische Dynamik nimmt der technologische Fortschritt immer weiter zu und somit verkürzen sich die Produktlebenszyklen. Durch den steigenden Druck neue Produkte schneller in Marktreife umsetzen zu müssen, minimieren sich auch die F&E Zeiten. Gesättigte Märkte führen zu einem härteren Wettbewerb die Kundenwünsche erfüllen zu können. Die Marktpositionen können durch zweckmäßige Innovationsstrategien gefestigt werden.
Durch die Verkürzung der Gültigkeitsdauer des technologischen Wissens ist die Lernfähigkeit der Unternehmen zu einer Schlüsselkompetenz in der Wirtschaft geworden. Innovative Unternehmen, die diese Hürden bewältigen, können auch mit einem größeren Wertbeitrag rechnen. Nach einer Studie von A.T. Kearney wurde festgestellt, dass diese Unternehmen einen mehr als doppelt so hohen Gewinn vor Steuern als der Durchschnitt aufweisen können. Eine sinnvolle strategische Orientierung im Innovationsmanagement ist daher für ein erfolgreiches Unternehmen unabdingbar.
Bsp.: Die Firma Siemens, die zu den innovativsten Unternehmen der Welt zählt, konnte aufgrund eines durchdachten Innovationsmanagementsystems allein im Jahr 2009 7700 Erfindungsmeldungen verbuchen.
Problemstellung und Zielsetzung:
Das Innovationsmanagement zählt zu den bedeutendsten unternehmerischen als auch volkswirtschaftlichen Faktoren. Das Problem besteht jedoch darin, dass es sich auf schwach strukturierte Prozesse bezieht. Die optimale Gestaltung, d.h. die korrekte Organisation und Verknüpfung, der einzelnen Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements verschafft einem Unternehmen immense Wettbewerbsvorteile. Die Unternehmen sehen sich heutzutage dem Problem der schnelllebigen Märkte gegenübergestellt und können denen nur schritthalten indem sie Innovationsmanagement systematisch betreiben. Die Basis für erfolgreiche Innovationstätigkeiten sind technologische, technische, organisatorische oder soziale Aspekte, die in Unternehmen bestehen sollten. In der Literatur gibt es viele Blickrichtungen auf das Innovationsmanagement, daher sollen bei dieser Untersuchung die Erfolgsfaktoren des strategischen Teils einheitlich zusammengefasst werden. Demnach sehen die Ziele dieser Arbeit wie folgt aus:
Da der Begriff ¿Innovation¿ in der heutigen Medienwelt oft und nicht zutreffend verwendet wird, soll das richtige Verständnis von Innovationen und dem Innovationsmanagement vermittelt werden. Die zu treffenden strategischen Grundsatzentscheidungen, in Form der signifikanten Erfolgsfaktoren, und die Ausrichtung eines Innovationsmanagement betreibenden Unternehmens sollen dargelegt werden. Die erfolgsfördernden Komponenten sollen in einem einheitlichen Rahmen verknüpft werden.
Aufbau der Arbeit:
Im ersten Hauptteil der Thesis erfolgt eine Einführung in das strategische Innovationsmanagement. Hierbei werden zunächst die theoretischen Grundlagen zum Thema erläutert, um daraufhin auf die Phasen des Innovationsprozesses einzugehen.
Die nächsten zwei Kapitel nehmen Bezug auf die Erfolgsfaktoren. Als Grundlage für erfolgreiche Innovationstätigkeiten werden in Kapitel 3 die Soft Skills mit den Determinanten der Innovationskultur, der dazugehörigen Kommunikation, dem Netzwerk zwischen den Marktteilnehmern und dem Zielsystem charakterisiert. In Kapitel 4 werden die Entscheidungen des strategischen Innovationsmanagements anhand von Strategien präzisiert. Die Handlungsfelder der Innovationsstrategien sind vor allem die Produkte, das Timing, die Technologie und die Kooperationsmöglichkeiten. Als Abschluss des Hauptteils wird der Zusammenhang der Erfolgsfaktoren dargelegt.
Im Schlussteil erfolgen eine Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse und ein Ausblick darüber, in welche Richtung das strategische Innovationsmanagement in Zukunft arbeiten wird. Um einige Argumentationen in der Arbeit besser belegen zu können, finden sich an passenden Stellen spezielle Einzelfall-Beispiele wieder, die eine Best Practice Lösung präsentieren.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIII
AbkürzungsverzeichnisIV
1.Einleitung1
1.1Aktualität des Themas1
1.2Problemstellung und Zielsetzung3
1.3Aufbau der Arbeit4
2.Einführung in das Innovationsmanagement5
2.1Heterogene Definitionen im Innovationsmanagement5
2.2Struktur des Innovationsprozesses8
3.Soft Skills11
3.1Innovationskultur11
3.2Kommunikation15
3.3Netzwerk zwischen Mitarbeitern, Kunden und Wettbewerbern18
3.4strategisches Zielsystem21
4.Innovationsstrategien25
4.1Konzeptualisierung der Innovationsstrategien25
4.2Analysemethoden27
4.3Produktstrategien29
4.4Technologiestrategien32
4.5Timingstrategien34
4.6Orchestratorstrategien37
5.Systematik der strategischen Innovationsfaktoren41
6.Fazit und Ausblick43
Literaturverzeichnis45
Textprobe:Textprobe:
Kapitel 4.6, Orchestratorstrategien:
Unternehmen, die einige Bereiche der Innovationstätigkeiten selbst übernehmen und andere mit externen Kooperationspartnern abwickeln, nennt man Orchestratoren. Die beibehaltenen Aufgaben sollten dabei den Kernkompetenzen des Unternehmens entsprechen. Kernkompetenzen sind hinsichtlich des Kundennutzens einzigartige interne Fähigkeiten des Unternehmens im Wettbewerb, die im Leistungsprozess beim Einsatz von Ressourcen entstehen und ständig weiterentwickelt werden. Eine Auslagerung der Teile der Wertschöpfungskette, die außerhalb der eigenen Schlüsselfähigkeiten liegen, kann folglich auch als Erfolgsfaktor gelten, da so die Potenziale aus der Nutzung von externem Wissen ausgeschöpft werden. Folgend sollen einige Möglichkeiten für die Zusammenarbeit mit externen Partnern betrachtet werden.
Gemeinschaftsforschung:
Die Intention von Gemeinschaftsforschung ist die gemeinsame und langfristige Erreichung von F&E-Zielen, die durch den Zusammenschluss von Unternehmen realisiert werden. Die dort erarbeiteten Ergebnisse sind eher allgemein gehalten und werden erst in den einzelnen Unternehmen in die Praxis umgesetzt. Bei der Gemeinschaftsforschung sind dem strategischen Innovationsmanagement folgende Aufgaben auferlegt:
Aufbau und Pflege der Kontakte.
Definition des Forschungszwecks.
Koordination der Zusammenarbeit.
Vor allem für KMU stellt die Gemeinschaftsforschung eine empfehlenswerte Alternative dar, da so der finanzielle Aufwand minimiert wird und die latente Gefahr, wichtige technologische Entwicklungen zu übersehen vermieden werden kann.
Innovationskooperation:
Die Innovationskooperation ist eine Streckung der Gemeinschaftsforschung bis hin zum Endprodukt, insofern sind die Gründe für die Wahl dieser Strategien äquivalent. Die Kooperation findet zumeist im Rahmen einer strategischen Allianz statt. Als strategische Allianzen bezeichnet man die freiwillige, zielorientierte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen in abgegrenzten Geschäftsfeldern. Als Ziele der Innovationskooperationen können der gemeinsame Aufbau von Markteintrittsbarrieren, die Erweiterung des Leistungsangebots, sowie die Risikostreuung genannt werden. Zu den Aufgaben des strategischen Innovationsmanagements kommen insbesondere noch folgende Aspekte hinzu:
Bestimmung der Rechtsform.
Festlegung der Geheimhaltung.
Wissenstransfer.
Bsp.: Microsoft und Novell entwickeln zusammen eine Technologie, die eine größere Effizienz der IT-Technologie und dementsprechende Kosteneinsparungen ermöglicht.
Die Kooperationsstrategie ist auch nach ihrer Richtung zu trennen:
In vertikalen Kooperationen arbeiten Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen zusammen (vgl. z.B. Kapitel 3.2 Externe Kommunikation), wohingegen horizontale Kooperationen sich auf die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe und Branche beziehen. Die laterale Kooperation stellt eine Verbindung zwischen den beiden vorher genannten Arten dar und ist oft bei Unternehmen anzutreffen, deren Märkte durch die technologische Entwicklung zusammenwachsen.
Venture Management:
Venture Management wird von etablierten Unternehmen betrieben, die in- oder externe Einheiten gründen und ein selbstständiges Unternehmen darstellen. Die neu gebildeten Einheiten sollen dabei vor allem innovative und risikobehaftete Aufgaben übernehmen. Als Ziele dieser Strategie sind das Unternehmenswachstum, die Diversifikation, die Erhöhung des Vertrautheitsgrads mit technologischen Entwicklungen, als auch Imagekorrekturen zu nennen. Die Vorteile der Unabhängigkeit, der Kosten und die Ressourcennutzung, vor allem durch Spezialisierung und Bündelung, können neutralisiert werden, sobald folgende Risiken nicht beachtet werden:
Fehlen einer eindeutigen Strategie.
Zu kurzfristige Erwartungshaltung der Muttergesellschaft.
Zu starre Vorgaben durch Planung- und Kontrollsysteme.
Neben den hier genannten Orchestratorstrategien, sind für das strategische Innovationsmanagement auch Möglichkeiten vorhanden, Innovationspotenzial ohne das Zutun des eigenen Unternehmens zu erwerben. Zwei Alternativen seien hier kurz erläutert:
Im Rahmen einer Akquisition kauft ein Unternehmen ein anderes komplett oder zum Teil auf, wobei gekaufte Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit verlieren.
Die Auftragsforschung ist ein Vertrag zwischen einem Unternehmen und privaten oder öffentlichen Institutionen, in dem sich der Auftragnehmer verpflichtet F&E-Aufgaben durchzuführen und die Verwertungsrechte exklusiv dem Auftragnehmer zu überlassen. Der Auftraggeber hingegen ist zu einer Entgeltzahlung verpflichtet.
Bsp.: Das Leibniz Institut entwickelt regelmäßig neue Materialien, wie Gläser oder Nanobeschichtungen, für Daimler, Bosch und BMW.

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