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Führen live

30 Praxisfälle in der Analyse.
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Produktdetails

Titel: Führen live
Autor/en: Thomas Saller, Johannes Sattler, Ben MacKenzie

EAN: 9783648049891
Format:  EPUB
30 Praxisfälle in der Analyse.
Haufe Lexware

24. April 2014 - epub eBook - 379 Seiten

Lernen Sie von erfahrenen Führungskräften, wie Sie Führungsherausforderungen erfolgreich lösen können. Das Buch zeigt verschiedene Herangehensweisen aus der Praxis. Aus detaillierten Analysen zu jedem Fall lassen sich eigene Handlungsstrategien entwickeln. Profitieren Sie von praxiserprobtem Führungswissen und holen Sie sich Anregungen für den Führungsalltag. Dieses Buch stellt konkrete Problemsituationen und Lösungsmöglichkeiten vor. Die Detailanlysen der Autoren und das Hintegrundwissen, das sie vermitteln helfen Ihnen Ihr Repertoire an Führungstechniken zu erweitern.
Inhalte:
  • Rollenwechsel: vom Mitarbeiter zur Führungskraft.
  • Umgang mit Stress in der Führungsfunktion.
  • Motivation von schwierigen Mitarbeitern.
  • Umgang mit Teamdynamiken und Teamkonflikten.
  • Führung in Change Prozessen.


Geleitwort
Don't panic - ein praktisches Handbuch für Führungskräfte
Danksagung
Teams führen
  • Abstieg oder Klassenerhalt - sich selbst und das Team in Krisenzeiten motivieren
  • Ready to take off? - Konfliktgeladene Teams in die Zukunft führen
  • Schiffbruch im Hafen - mit Gegenwind im Team schon vor dem Start umgehen
  • Kollege Zeitdieb - den Büronachbarn als größten Störfaktor ausschalten
  • Backbrief to the Commander - was Führungskräfte von der NATO lernen können
  • "Hallo Polen, Gewitter in Deutschland!" - Mitarbeiter über Distanz führen
Mitarbeiter führen
  • Wie viel Elefant in meinem Porzellanladen? - Mit sozialer Inkompetenz umgehen
  • Du als meine Chefin? - Akzeptanz bei deutlich älteren Mitarbeitern aufbauen
  • Beförderung mit Schattenseiten - sich neidischen Kollegen stellen
  • Vom Schmetterling zur Raupe - Aufgabenprofile an Stärken anpassen
  • Ich Chaotin, du Pedant - unterschiedliche Persönlichkeitstypen führen
  • Bäumchen wechsle dich - durch Perspektivwechsel neue Sichtweisen ermöglichen
  • Entwicklung oder Führungsfehler? - Kritik vor versammelter Mannschaft üben
  • Klassenziel nicht erreicht - Überraschungen im Beurteilungsgespräch vermeiden
  • Should she stay or should she go? - Im Spannungsfeld führen
  • Job wechseln oder Job weg? - Kompetenz und Erwartung vor dem Wechsel klären
  • РУКОВОДСТВО - auf Russisch führen
Führungskräfte führen
  • Keine Luft nach oben - klare Botschaften aussprechen, wenn das Potenzial fehlt
  • Fehlstart der Hoffnungsträgerin - neue Führungskräfte kulturell adaptieren
  • Überlebenskampf allein - Probleme anpacken, die das Team nicht sieht
  • Lernen und lernen lassen - Mitarbeiter durch Erfahrungslernen entwickeln
  • Grow or go - schwierige Kündigungsgespräche souverän führen
Organisationen führen
  • Vitamin B ist nicht immer gesund - mit persönlichen Entscheidungen umgehen
  • Zwischen Baum und Borke - unbequeme Personalentscheidungen treffen
  • Nach dem Goldrausch - alternative Methoden zur Mitarbeitermotivation entwickeln
  • Zwischen allen Stühlen - sich gegenüber Anspruchsgruppen positionieren
  • Hör auf zu denken ... - Mitarbeitern Entscheidungsspielräume einräumen
  • Das Dach deckt man bei schönem Wetter - Veränderungen rechtzeitig anstoßen
Vorgesetzte führen
  • Ende mit Schrecken oder ...? - Den eigenen Chef konfrontieren
  • Von Anti-Brands und Anti-Führungskräften - seinen Arbeitsstil an den Chef anpassen
  • Führungsfälle in der Praxis - ein Überblick
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Autoren

Thomas Saller ist Director Leadership Development an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht und selbstständiger Führungskräfte-Trainer und Coach. Er hält Vorlesungen in den Bereichen Führung/Leadership, Personalwesen, Veränderungsmanagement und Kommunikation für Bachelor, Master und MBA Studenten sowie für Executive-Programme, u.a. an der University of North Carolina, der EBS Business School und der Universität Hohenheim. Sein Forschungsfeld ist der Bereich Human Capital im Spitzensport. Als Trainer und Coach hat er in den letzten zehn Jahren mit mehr als zweitausend Führungskräften verschiedener Management-Ebenen und Nationalitäten an führungsrelevanten Fragestellungen gearbeitet. Thomas Saller hat an der Universität Mannheim Psychologie studiert und an der Durham Business School (UK) seinen MBA absolviert. Vor seiner jetzigen Tätigkeit arbeitete er knapp 8 Jahre als Manager beim Konsumgüterkonzern Procter & Gamble bzw. als Berater und Projektleiter bei der Kienbaum Management Consultants GmbH.

2   Mitarbeiter führen


2.1   Wie viel Elefant in meinem Porzellanladen? – Mit sozialer Inkompetenz umgehen


Dr. Natalie Goran, Teamleiterin eines Serviceteams in einer öffentlichen Organisation im Bildungsbereich

2.1.1   Fallbeschreibung


„Werfen Sie den Mann raus!” Dieser Wunsch wurde von einigen meiner Mitarbeiter, den Kollegen von Hermann Runge, aber auch von Mitarbeitern anderer Teams immer deutlicher geäußert. Herr Runge war bei seinem Eintritt in unser Unternehmen, einer Organisation, die sich um die Aus- und Weiterbildung von Erwachsenen kümmert, 29 Jahre alt und wurde Mitglied meines Teams. Ich selbst war zu der Zeit 59 Jahre alt und hatte seit mehr als zehn Jahren Führungsverantwortung. Man kann also wohl behaupten, dass ich über einige Lebens- und Führungserfahrung verfügte. Trotzdem stellte mich dieser neue Mitarbeiter vor Herausforderungen, die mir bis dahin noch nicht begegnet waren.

Herr Runge war durchaus für die Stelle qualifiziert; neben seiner damaligen Tätigkeit hatte er ein berufsbegleitendes Studium zum Betriebswirt absolviert. Seine Stärken waren vielseitig: Er war äußert motiviert, fleißig und engagiert, mir gegenüber stets hilfsbereit, verstand Aufgaben und Herausforderungen schnell und kam zu überdurchschnittlich guten Lösungen. Seine Grundeinstellung zur Arbeit und zum Unternehmen war durchweg positiv und er war jederzeit bereit, sich mit vollem Einsatz einzubringen. Er verfügte über eine hervorragende analytische Kompetenz und besaß eine sehr gute schriftliche Ausdrucksfähigkeit. In seiner Freizeit spielte er ehrenamtlich Orgel in einer Gemeinde. Auch hierfür wies er die entsprechende Qualifikation auf.

Insgesamt liest sich da
s wie die typische Beschreibung des perfekten Mitarbeiters, nicht wahr? Seinen Kollegen fielen jedoch eher andere Verhaltensweisen auf, die zu großen Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich führten. So drückte er sich in der mündlichen Kommunikation extrem umständlich aus, war in allen seinen Aktionen sehr laut und in seinen Bewegungen ungelenk. Sein Verhalten war häufig durch einen starken Selbstbezug geprägt, beispielsweise riss er das Fenster auf, obwohl er wusste, dass Kollegen froren, oder telefonierte lautstark, während andere Anwesende im Raum sich zu konzentrieren versuchten. Darüber hinaus zeigte er nur wenig Gefühl für die Balance von Nähe und dem notwendigen (physischen) Abstand zu anderen Menschen. Dies war für seine Kollegen insbesondere deshalb ein Problem, weil sie seinen Körpergeruch als unangenehm empfanden, was schließlich sogar zu einer offiziellen Beschwerde über die Personalabteilung beim Betriebsrat führte.

Für mich stand fest, dass es mir zunächst gelingen musste, die Situation besser einschätzen zu können. Meine Analyse war auf die Fragen gerichtet: Wodurch erzielt Herr Runge diese negative Wirkung? Welche der Vorwürfe sind objektiv haltbar, welche nicht?

Viele der durch die Kollegen beanstandeten Aspekte stellten sich dabei schnell als richtig heraus. Herrn Runges Verhalten war häufig geprägt durch ungeschicktes Vorgehen, er störte seine Kollegen tatsächlich oft und nachhaltig und sein Verhalten ließ insgesamt wenig Sozialkompetenz und Empathie erkennen. Die zu beobachtenden Auffälligkeiten in seiner Körperhaltung und Feinmotorik sowie in seinen Bewegungen deuteten für mich jedoch nicht nur auf psychosoziale Schwächen, sondern auch auf eine mögliche physische Ursache hin, über die ich zu jenem Zeitpunkt jedoch keine Informationen besaß.

Als F
ührungskraft stand ich damit vor einer schwierigen Entscheidung. Auf der einen Seite hatte ich mit Herrn Runge eine sehr gute Arbeitskraft, was die fachliche Bearbeitung seiner Aufgaben anging. Durch eine Kündigung hätte ich zudem menschlich einen Scherbenhaufen produziert. Für mein Team hätte außerdem die Notwendigkeit bestanden, einen neuen Mitarbeiter zu suchen und diesen über einen langen Zeitraum neu einzuarbeiten. Auf der anderen Seite hatte ich auch auf die Bedürfnisse meiner übrigen Mitarbeiter Rücksicht zu nehmen und für ein funktionierendes Teamgefüge Sorge zu tragen.

Basierend auf meiner Grundeinstellung, dass ein „gesundes” Unternehmen eine Vielfalt unterschiedlichster Persönlichkeiten aushalten und tragen muss, und erleichtert durch die Tatsache, dass Herr Runge mir persönlich durchaus sympathisch war, entschied ich mich für den Versuch, die Situation zu entschärfen. Mir war bewusst, dass dieses Vorhaben diverse intensive Gespräche mit ihm und den anderen Beteiligten, Empfehlungen zur persönlichen Weiterentwicklung an Herrn Runge und die Umorganisation seines Arbeitsumfelds bedeuten würde.

Zunächst hielt ich es für wichtig, die Unruhe im Team um Herrn Runge abzuschwächen. Viele der auftretenden Schwierigkeiten resultierten aus dem direkten Kontakt zwischen ihm und seinen Kollegen. Glücklicherweise sah ich mich in der Lage, ihm ein Einzelbüro zur Verfügung zu stellen. Damit waren bereits viele der Störungen beseitigt. Gleichzeitig war mir jedoch klar, dass diese Maßnahme nur eine Bearbeitung der Symptome, nicht aber der Ursache war.

Um eine dauerhaftere Lösung zu erreichen, bot ich Herrn Runge ein professionelles Coaching mit finanzieller Unterstützung unseres Unternehmens an, welches er nach einem sehr freundlichen und wertschätzenden Gespräch auch annahm. Darüb
er hinaus investierte ich viel Zeit in Einzelgespräche zu einer Vielzahl von Themen mit ihm:

  • Die Kollegen fühlen sich subjektiv gestört, auch wenn Sie das persönlich gar nicht beabsichtigen. Wie könnten Sie Ihr Verhalten verändern?

  • Warum fühlen sich die Kollegen durch übermäßige Nähe bedrängt? Welcher Maßstab kann im Alltag helfen? (Wir einigten uns hier auf die Einhaltung eines Abstands von einem Meter, also etwa einer Armlänge bei ausgestrecktem Arm.)

  • Wie baut man Beziehungen zu anderen Menschen auf und pflegt diese? (Wir kamen überein, dass es hilfreich ist, hin und wieder etwas Nettes zu initiieren, z. B. im Sommer ein Eis zu spendieren.)

  • Schließlich sprach ich die Frage an, ob sein Geruchsproblem krankheitsbedingte Ursachen haben könne und empfahl ihm, diese Frage medizinisch abklären zu lassen. (Dieses war definitiv der schwierigste Teil unserer Gespräche!)

Mit dem gesamten Team vereinbarten wir außerdem, dass aufkommender Ärger in den regelmäßig stattfindenden Teammeetings direkt angesprochen und versucht werden sollte, Konflikte sofort zu klären, anstatt Ärger und Frustration anwachsen zu lassen. Diese Spielregel galt für beide Seiten.

Basis all dieser Gespräche war eine wertschätzende Grundeinstellung gegenüber meinem Mitarbeiter, um solch heikle Themen auf vertrauensvolle Weise angemessen ansprechen zu können. Insbesondere achtete ich darauf, jeden Unterton zu vermeiden, der in irgendeiner Weise hätte kränkend sein können. Dabei half mir die altbekannte Regel: Was würde ich mir als Betroffener wünschen? Der so gewonnene Maßstab ist so gut wie immer angemessen und man bleibt darüber hinaus im Gespräch authentisch.

Über einen Zeitraum von ca. drei Jahren
betrachtet, hat sich die Ablehnung deutlich gelegt. Der Mitarbeiter erfuhr infolge seiner Leistung Anerkennung, hat im persönlichen Umgang erheblich an Sozialkompetenzen gewonnen und einiges an persönlichen Kontakten im Unternehmen geknüpft. Dennoch benötigte er auf Dauer eine Arbeitsplatzsituation, die ihm räumlich ausreichend Abstand zu seinen Kollegen verschaffte und eine Ausrichtung des Tätigkeitsfeldes, die ihn zwar nicht als kompletten „Einzelkämpfer”, aber doch mit einem hohen Maß an Selbstständigkeit und wenig Abstimmungsbedarf mit Teamkollegen erfolgreich arbeiten ließ. Die zunehmende fachliche Qualifizierung von Herrn Runge und seine grundsätzliche Hilfsbereitschaft haben zu Akzeptanz und teilweise auch zu Anerkennung vonseiten ursprünglich negativ eingestellter Kollegen geführt, was wiederum dem Selbstbewusstsein von Herrn Runge guttat.

Im Nachhinein bin ich stolz auf meine Entscheidung, den „schwierigen Weg” eingeschlagen zu haben. Ich würde heute jederzeit wieder auf mein Bauchgefühl hören, wenn es mir signalisiert, dass ein problematischer Mitarbeiter im Kern ein „guter Kerl” ist. Jeder Mitarbeiter hat grundsätzlich ein Recht darauf, dass auch für seine spezielle Situation eine Lösung gesucht und gefunden wird, die ihm ganz persönlich genauso wie den Kollegen in der Zusammenarbeit und dem Unternehmen als Organisation gerecht wird. In diesem Fall war es absolut richtig, der lauten „Antistimmung” nicht nachzugeben und stattdessen den Einzelnen zu stärken.

Mit dem Wissen um den Ausgang dieses Falls würde ich beim nächsten Mal allerdings schon deutlich früher eingreifen und nicht einige Monate abwarten und darauf vertrauen, dass sich Kollegen aneinander gewöhnen und die Zusammenarbeit dann schon klappen wird. Während dieser Zeit haben sich im Fall von Herrn Runge G
räben zwischen den Kollegen aufgetan, die wir alle gemeinsam später mühsam wieder schließen mussten. Ich kann mir vorstellen, dass es in manchen Fällen möglicherweise nicht mehr gelingen kann, entstandene Schäden zu beheben, wenn man zu viel Zeit verstreichen lässt.

Ungelöst und weiterhin offen bleibt in diesem Fall die physische Komponente. Herr Runge war leider nicht zu einer Äußerung diesbezüglich zu bewegen. Da dieses Thema zum damaligen Zeitpunkt jedoch keine Beeinträchtigung der Zufriedenheit im Team oder der Leistung mehr mit sich brachte, habe ich diesen Punkt auf sich beruhen...


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