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Mythos Motivation

Wege aus einer Sackgasse. 20. , aktualisierte Aufl.
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Produktdetails

Titel: Mythos Motivation
Autor/en: Reinhard K. Sprenger

EAN: 9783593424484
Format:  EPUB
Wege aus einer Sackgasse.
20. , aktualisierte Aufl.
Campus Verlag GmbH

10. September 2014 - epub eBook - 311 Seiten

Wie Motivation wirklich funktioniert

"Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger hat das Management verändert. Jetzt erscheint der Klassiker in einer Neuauflage.



Es gibt Bücher, die bringen die Welt in Bewegung. "Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger ist ein solcher Klassiker. Sprengers These: Alles, was in Unternehmen zur Mitarbeitermotivation praktiziert wird, ist kontraproduktiv! In seinem Bestseller, der die Managementetagen im Sturm erobert hat und nach wie vor beeinflusst, zerlegt er die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen und beleuchtet ihre kontraproduktiven Nebenwirkungen und Folgen.



Sprenger kritisiert die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen in Grund und Boden. Er zeigt:

- Klassische Mitarbeitermotivation ist kontraproduktiv.

- Alles Motivieren ist Demotivieren.

- So funktioniert Mitarbeitermotivation wirklich!



Reinhard K. Sprenger erläutert in seinem Buch: Das Vertrauen in die Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ist wesentlich effektiver als herkömmliche Motivierungskonzepte. Er stellt konkrete Alternativen vor und zeigt, wie man Rahmenbedingungen für individuelle Spielräume und mehr Selbstbestimmung schafft, Leistungsfreude entfesselt und dadurch gute Mitarbeiter hält.



Ein Klassiker, an dem kein Manager vorbeikommt



Sprengers Thesen bekommen jetzt ein zeitgemäßes Outfit: mit brandaktuellen Beispielen aus den Führungsetagen, einem neuen Layout und einem exklusiven Vorwort des Managementvordenkers. Sprenger hat ein Buch gegen den Managementzeitgeist geschrieben, dessen Thesen heute stärker wirken als je zuvor: ein Must-have eben.
Inhalt

Vorwort zur Neuausgabe 2014 7
Vorwort zur erweiterten Ausgabe 9
Vorwort 11
Einleitung 15

Erster Teil: Sichtungen

Der Impuls aus der Praxis 21
Der Sprachnebel der "Motivation" 24
Die freizeitorientierte Schonhaltung 30
Der kurze Hebel der Motivierung 37
Verdacht als Unternehmenskultur 44
Grammatik der Ver-Führung 59

Zweiter Teil: Entlarvungen

Sisyphos: Belohnen und Bestechen 71
Loben als Herrschaftszynismus 82
Bonussysteme als Nullsummenspiele 98
Doping 120
Ideen bringen Geld. Bringt Geld auch Ideen? 129
Passivität als Führungskonzept 143
Revue der Abwertung 150
Gegen-Reden 167

Dritter Teil: Führungen

A. Fordern statt verführen 179
Exkurs: Dialogisch führen 191
B. Demotivation vermeiden195
Beziehungskisten 200
Nicht-Zutrauen 207
Unterfordern der Leistungsfähigkeit 217
Zerteilung der Arbeit 225
Mangelnder Freiraum als fehlende Leistungsmöglichkeit 233
C. Epilog: Versuch über Selbstachtung252
Von der Finanzkrise als Krise des Machbaren 263
Umrisse eines verführungsfreien Entgeltmanagements 270

Literatur 301
Register 307

Reinhard K. Sprenger, promovierter Philosoph, gilt als profiliertester Managementberater und Führungsexperte Deutschlands. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen. Der Bestsellerautor ist bekannt als kritischer Denker, der nachdrücklich dazu auffordert, neues Denken und Handeln zu wagen.

Der Sprachnebel der »Motivation«


»Motivieren – aber richtig!« – »Erfolgreich motivieren« – »Motivationshilfen für die Praxis«, so lauten die Titel einiger Meter Aufrüstungsliteratur, die zum Thema Mitarbeitermotivation erschienen sind. »Erfahrung in der Motivation von Mitarbeitern« ist eine der meistgeforderten Qualifikationen in Stellenanzeigen für Führungskräfte.
»Motivieren können« gehört damit zweifellos zu den vorrangigen Managementfähigkeiten. Kaum ein Training, in dem lerntheoretische oder psychologische Motivationstheorien nicht im Mittelpunkt stehen; kaum eine Führungslehre, kaum ein Aufsatz über Führung, in dem nicht ein Kapitel dem »leistungssteigernden Antreiberverhalten« der Vorgesetzten gewidmet ist. Arbeit am Mythos.
Leistungssteigerung – das ist das Ziel der Anstrengung. Es setzt voraus, dass da etwas zu steigern ist und dass es sinnvoll ist, dies zu tun. Das treibt mitunter skurrile Blüten: »Trance-Motivations-Cassetten« eines Münchener Anbieters versprechen dem Anwender, durch »gezielte Motivation des Unterbewusstseins seine gesteckten Ziele … zu erreichen«. Je nach Bedarf: »Befreiung von Schuldgefühlen«, »Schluss mit dem Haarausfall«, »Ich werde geliebt«. Seither flattern die Haare, rauschen die Liebesschwüre auf den Chefetagen …

Synonym für Führung


»Motivation« ist heute ein Schlüsselwort, geradezu ein Synonym für »Führung«. Zugrunde liegt die Vorstellung von etwas latent Vorhandenem, der Motivation nämlich, die unausgeschöpft vor sich hin dümpelt, bis sie durch geeignete Intervention (Führung) »angefacht« wird, um alsdann wieder in die Latenzpha
se abzusinken, weil der Mensch halt zur Trägheit neige.
»Motivieren« hat daher etwa diesen Bedeutungsumfang:
  1. Jemanden mit Motiven ausstatten, die dieser vorher nicht hatte.
  2. Jemanden bei seinen Motiven »abholen« und Möglichkeiten zu ihrer Realisierung bieten.
  3. Verhaltensweisen mit subjektiver Bedeutung/Wichtigkeit aufladen.
  4. Begeisterung entfachen.
  5. Anreizen.
Wenn Führen heißt, Mitarbeiter zielbezogen zu lenken, so ist die Verbindung mit Motivieren auch sprachgeschichtlich (lat.: movere = bewegen) belegt. Und dennoch ist diese Nähe irreführend, ob nun bewusst eingesetzt oder verschämt ignoriert. Denn Motivation ist ein komplexer und vieldeutiger Begriff.

Motivation – Motivierung


Mit dem Wort »motivation« können Amerikaner etwas anfangen; die Eindeutschung ist unscharf: Gemeint sind die Beweggründe als eine Antwort auf das »Warum« des Verhaltens. »Wie auch immer Motivation definiert werden mag, ihr Studium betrifft die Begründung menschlichen Verhaltens, meint immer dasjenige in und um uns, was uns dazu bringt, treibt, bewegt, uns so und nicht anders zu verhalten.« So ein Handbuch-Artikel. In diesem Sinne geht das Nachdenken sogar zurück auf eines der frühesten Dokumente der Motivationsforschung: die Bibel.
Heutige Organisationspsychologen und Verhaltensforscher fragen: »Warum wählt ein Mitarbeiter diese Firma und nicht vielmehr jene?« – »Warum ist er engagiert bei dieser, weniger bei jener Arbeit?« – »Warum strengt sich Herr Meier nicht mehr an, obwohl doch eine so attraktive Incentive-Tour auf ihn wartet?«
Unter Motivation wird also zunächst der Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des
Mitarbeiters
verstanden. Hohe Leistung erbringt der Mitarbeiter, weil er sich für die Arbeit selbst (intrinsisch) interessiert. Dies ist die eigentliche »Motivation« im reinen Wortsinn. Verfolgt man den Ursprung des Wortes (lat.: in movitum ire = in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt), so kann man dieses »Einsteigen« zweifellos als rezeptives »Verstehen« der Beweggründe interpretieren. Man kann es aber auch als ein interessegelenktes »Aufgreifen« und »Ausnutzen« interpretieren und daraus nicht nur die Möglichkeit, mehr noch die Notwendigkeit effektiven und verantwortungsbewussten Führens ableiten.
Genau hier springt die Katze kreischend aus dem Sack: Während die Motivationspsychologen im »Warum« herumstochern, fragen die Manager händeringend nach dem »Wie«. »Wie bekomme ich die maximale Arbeitsleistung meiner Mitarbeiter?« – »Wie kann ich der inneren Kündigung vorbeugen?« – »Wie motiviere ich meine Leute dazu, Überstunden zu machen?«
Das Interesse des Managers ist also nicht, warum etwas passiert, sondern wie Verhalten zu beeinflussen ist. Dass er dafür in Zeiten unterschiedlicher Motivationslagen auch in die Niederungen des »Warum« einsteigen muss, um dort, am Individuum anknüpfend, umso wirkungsvoller die Leistung des Mitarbeiters zu steigern, verkompliziert die Sache. Die intensive Nachfrage nach Trainingsangeboten der Marke »How to« ist das Resultat.
Die Suche nach Erfolgsrezepten aber muss scheitern: Sie sind viel zu starr für eine sich permanent wandelnde Umwelt. Sie ignorieren die wesentliche Voraussetzung: die individuelle Persönlichkeit der Führungskraft. Sie ermöglichen lediglich Zugewinn an Verbalmacht, der von den Seminarteilnehmern allerdings als hilfreich begrü&
szlig;t wird. Und sie blenden – last, but not least – alle Spätfolgen der »erfolgreichen« Motivierung aus.
Unter Motivation wird also auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten beziehungsweise durch Anreize verstanden. Hier wird Leistung erbracht, weil der Mitarbeiter von außen (extrinsisch) angereizt, schlicht bezahlt wird. Für diese Fremdsteuerung verwende ich den Terminus »Motivierung« in deutlicher Abgrenzung von der Eigensteuerung des Individuums. Ich nutze dabei die Möglichkeiten der deutschen Grammatik, die bei Verbalsubstantiven mit dem Suffix »-ung« den Ablauf eines Geschehens kennzeichnet (Isolierung, Zivilisierung), hingegen mit dem Suffix »-(t)ion« eher zustandsbeschreibende Verbalabstrakta (Isolation, Zivilisation) bildet.
Motivation verhält sich also zur Motivierung wie das Warum zum Wie. Beide sind voneinander abhängig und können daher nicht getrennt betrachtet werden. Ich habe wenig Hoffnung, dass sich die sprachliche Unterscheidung durchsetzt. Für das Folgende aber ist sie unverzichtbar.

Einflüsterungen


»Motivation« – ein sprachlicher Faltenwurf, der die Nähe eines Gedankens ahnen lässt, ohne ihn zu offenbaren. Ich habe früh gespürt, dass er Peinlichkeiten überspielen soll.
Ebenso schamhaft wie bezeichnend nämlich verschleiert die Verwendung des Wortes den Problemkern: Die übliche Sprachverwendung bindet die Einstellungsweise des Geführten schlankweg mit dem absichtsvollen Handeln des Führenden (als dessen Ergebnis die Motivation ja erst entstehen soll) zusammen. Ziel und Weg fallen in eins.
Eine ungenaue oder doppeldeutige Verwendung eines Begriffs bietet dem Missbrauch keinen Widerstand. Aber die ve
rächtliche Weigerung, ihn zu präzisieren, wie man sie in der Managementliteratur antrifft, leistet dem Missbrauch nicht nur weiteren Vorschub, sondern hat System, weiß sich mindestens guter Gründe sicher. Einer dieser Gründe zielt auf das klassische Vorbild der ewig erfolgreichen Führungskraft. So wie die Tätigkeit der motivierenden, nach vorne treibenden Führungskraft unvermittelt mit der Einstellung des Mitarbeiters zusammengebunden wird, flüstert dieses Denken die Zielerreichung als nie gefährdete Selbstverständlichkeit ein: »Der Vorgesetzte muss nur etwas Motivierendes tun, dann stellt sich zwangsläufig die Motivation des Mitarbeiters ein.« Transportiert wird so die Zielerreichungskompetenz der exzellenten Führungskraft, die zwar im Übrigen Mittel und Wege findet, ihnen aber jeden Eigenwert abspricht. In diesem Denken gleicht die Führungskraft dem Metzger, der schon Würste sieht, wo noch Schweine laufen.
Der übliche Sprachgebrauch vermittelt darüber hinaus: »Ihr seid als Führungskräfte verantwortlich für die Motivation eurer Mitarbeiter!« Dies entspricht wiederum dem allseits favorisierten Bild des »machenden« Managers (und nicht etwa dem des »denkenden«). Gefordert ist ein Manager, der das Beste aus seinen Mitarbeitern »herausholt« und dadurch – so die Vorstellung – positive Ergebnisse für sein Unternehmen erzielt.
Jetzt wird klar, warum der Manager etwaige Schuldgefühle bei demotivierten Mitarbeitern empfindet: Er hat dann wohl zu wenig oder nicht das Richtige »gemacht«. Die Führungskraft wird aber immer scheitern, wenn sie blind ist für den Doppelcharakter der Motivation; wenn sie nicht sieht, dass der Unterschied zwischen Eigen- und Fremdsteuerung durch den Sprachnebel der Motivation verschleiert wird.
Es ist also deutl
ich zu unterscheiden zwischen der
  • »Motivation«, die die Eigensteuerung des Individuums bezeichnet und daher diesem ganz allein eignet, ganz allein gehört, und der
  • »Motivierung«, als absichtsvollem Handeln eines Vorgesetzten oder Funktionieren von Anreizsystemen, die mithin notwendig als Fremdsteuerung auszuweisen ist.

Motivierung – Manipulation


Die Managementliteratur meidet das konsequente Wort »Motivierung« wie der Teufel das Weihwasser. Ist das Absichtsvolle hier vergleichsweise unverdeckt und damit die Nähe zur Fremdsteuerung, zur Manipulation, zu offensichtlich?
Ja, Manipulation. Motivierung ist und bleibt Fremdsteuerung, wie man es auch dreht und wendet, bleibt Manipulation (lat. für: mit der Hand ziehen). Der...

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