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Das Konzept Integriertes Management

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Produktdetails

Titel: Das Konzept Integriertes Management
Autor/en: Knut Bleicher, Christian Abegglen

EAN: 9783593434551
Format:  EPUB
Visionen - Missionen - Programme, plus E-Book inside (ePub, mobi oder pdf).
9. , aktualisierte und erweiterte Aufl.
Campus Verlag GmbH

10. Juli 2017 - epub eBook - 722 Seiten

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Der ganzheitliche Ansatz des St. Galler Management-Konzepts hat das Denken und Handeln unzähliger Manager in den letzten 25 Jahren nachhaltig beeinflusst. In diesem Standardwerk der Managementlehre finden Führungskräfte den Gestaltungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Unternehmung.
Der Erfolg von Knut Bleichers Lebenswerk zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass komplexes Wissen in hohen Lesernutzen transformiert wird. Die 9. aktualisierte Auflage führt den Leser jetzt mit dem St. Galler Wissensnavigator von Christian Abegglen beim Nachschlagen, Querlesen und Umsetzen von der Theorie hin zur Praxis der integrierten Unternehmungsentwicklung.


"Eine der grundlegenden Schriften der modernen Managementlehre. Ein zeitloser Ratgeber für die Praxis und Grundlage zur Entwicklung unternehmensindividueller und dauerhafter Strategien." Dr. U. M. Schneider, CEO Nestlé S.A.
Inhalt

Geleitwort zur 9. Auflage

25 Jahre Konzept Integriertes Management 17
Was Knut Bleicher Führungskräften riet
Gedanken im Vorfeld der 9. Auflage 23
St.Galler Wissensnavigator
Leserkompass führt auf drei Management-Ebenen in fünf Prozess-Schritten 35
St.Galler Startpaket
Praxis-Toolbox für Integriertes Management 39

1. Der St. Galler Denk- und Wissensnavigator 45
1.1 Von der Verunsicherung zum Integrierten St.?Galler Konzept 45
1.2 Mit dem St. Galler Konzept den Unternehmungsentwicklungsprozess richtig steuern 53
1.3 Überblick: Das St.?Galler Konzept in die Praxis umsetzen 58
1.3.1 Von der Gemengenlage zum Kern einer Unternehmung 58
1.3.2 Schritt 1: Durch normatives Management das Unternehmensfundament festlegen 62
1.3.3 Schritt 2: Dank strategischen Managements das Unternehmen ausrichten 69
1.3.4 Schritt 3: Operatives Management sorgt für die Umsetzung nach Innen und Außen 79
1.4 Unternehmungsentwicklung als zentrale Management-Aufgabe 82
1.4.1 Mechanismen der Unternehmungsentwicklung 82
1.4.2 Voraussetzungen erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 85

2. Paradigmenwechsel im Management 91
2.1 Paradigmenwechsel - Wandel in den Anschauungen von Problemen und ihrer Beherrschung 92
2.1.1 Paradigmatische Dynamik eines Faches 93
2.1.2 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre 94
2.2 Paradigmenwechsel im Management - Anlässe und Bewegung 97
2.2.1 Vor einer "Wendezeit" der Entwicklung hin zum Chaos? 98
2.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss überdacht werden 100
2.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit und Flexibilität 105
2.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 113
2.3.1 "Industrie 4.0" in der Praxis: Vier häufige Denkfallen 114
2.3.2 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener Komplexität 127
2.3.3 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 132
2.3.4 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungsentwicklung - die evolutorische Perspektive zur Bewältigung von Dynamik 136
2.4 Megatrends des Managements 139
2.4.1 Vom technokratischen Führungsverständnis zu einer evolutorischen Unternehmungsphilosophie 140
2.4.2 Vom Investment in harte, materiell-physische Aktiven zur Fokussierung auf weiche, immaterielle und humane Aktiven 140
2.4.3 Vom Gleichgewichtsstreben rationaler Optimierung zum visionären Entdecken und Produzieren 141
2.4.4 Von tiefgreifender Arbeitsteilung und Spezialisierung zur Generalisierung von Aufgaben und Verantwortung 141
2.4.5 Rahmenbedingungen richten sich auf die Handhabung von Informationen aus 142
2.4.6 Von asymmetrischer Einflussgestaltung durch Führung zur symmetrischen (lateralen) Kooperation 143
2.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 144

3. Dimensionen eines Integrierten Managements 147
3.1 Ein Management-Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches 148
3.2 Metaintegration durch eine Management-Philosophie 149
3.3 Normatives und strategisches Management gestaltet, operatives Management lenkt die Unternehmungsentwicklung 150
3.3.1 Normatives Management 151
3.3.2 Strategisches Management 152
3.3.3 Operatives Management 153
3.3.4 Rekursion der Systemebenen 154
3.4 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die Unternehmungsentwicklung ein 157
3.4.1 Integration durch Aktivitäten 157
3.4.2 Integration durch Strukturen 158
3.4.3 Integration durch Verhalten 158
3.5 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich von Um- und Inweltforderungen in der Unternehmungsentwicklung 160

4. Management-Philosophie und Visionen 163
4.1 Wesen und Elemente einer Management-Philosophie 165
4.1.1 Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen entsprechendes Verhalten 165
4.1.2 Werterhellung und Wertentwicklung 168
4.2 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative, strategische und operative Management 173
4.2.1 Wesen und Elemente einer Vision 174
4.2.2 Funktionen einer Vision 176
4.2.3 Visionsfindung 177
4.2.4 Träger der Visionsfindung 181
4.2.5 Generierung von Unterstützung der Vision 181
4.2.6 Wirkungen von Visionen 183
4.2.7 Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der Unternehmungsentwicklung 183
4.3 Management-Philosophien als Wettbewerbsfaktor 187
4.3.1 Paradigmenwechsel im Management und Wettbewerb von Management-Philosophien 188
4.3.2 Paradigmenwechsel - Transition birgt Chancen und Risiken in sich 193
4.3.3 Konkretisierung der Vision in einem Geschäftskonzept 196

5. Normatives Management: Die Konstitution einer Unternehmung muss ihre Entwicklung fördern 199
5.1 Themenfeld I: Unternehmungsverfassung (Strukturen) 201
5.1.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung 202
5.1.2 Die Dimensionen der Unternehmungsverfassung 204
5.1.3 Organverfassung - Einbindung von Interessen in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der Spitzenstruktur 205
5.1.4 Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungsverfassung 217
5.1.5 Die Ausgestaltung und Dimensionierung der Unternehmungsverfassung 219
5.1.6 Die Organverfassung im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 229
5.1.7 Dimensionen der Kooperationsverfassung 230
5.2 Themenfeld IIa: Unternehmungspolitik (Aktivitäten) 241
5.2.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der Unternehmungspolitik 241
5.2.2 Hybride Entwicklungsmuster normativen Managements in der Realität 244
5.2.3 Die Kommunikation der Normen von Politik, Verfassung und Kultur der Unternehmung 247
5.3 Themenfeld IIb: Missionen (Aktivitäten) 257
5.3.1 "Politics" - der Ausgleich von Umwelt- und Inwelt-interessen in der Unternehmungspolitik 257
5.3.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern und Teilnehmern 261
5.3.3 "Policies" - Missionen als Vorgabe für strategisches und operatives Management 266
5.4 Themenfeld III: Unternehmungskultur (Verhalten) 286
5.4.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen 286
5.4.2 Unternehmungskultur - Soziale Traditionen tragen gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten 287
5.4.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur 297
5.4.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 307
5.4.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungskultur 308

6. Strategisches Management: Stoßkraft durch Strategie 313
6.1 Verkoppelung der normativen und der strategischen Dimension des Managements 314
6.2 Themenfeld I: Organisations- und Managementsysteme (Strukturen) 316
6.2.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten 316
6.2.2 Management-Systeme tragen die Kommunikation und Kooperation organisatorischer Einheiten 344
6.3 Themenfeld II: Strategische Programme (Aktivitäten) 367
6.3.1 Wesen und Elemente strategischer Programme 368
6.3.2 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 370
6.3.3 Strategische Programme führen über Aktivitäten und Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen 383
6.3.4 Die Dimensionierung strategischer Programme im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 400
6.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungs- und Geschäftsfeldstrategien 402
6.4 Themenfeld III: Problemverhalten (Verhalten) 405
6.4.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten Problemverhaltens 406
6.4.2 Die Dimensionierung strategisch intendierten Verhaltens 421
6.4.3 Die Dimensionierung strategischen Problemverhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 432
6.4.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problemverhaltens in Kooperationsfeldern 434
6.5 Hybride Muster und Kommunikation 434
6.5.1 Hybride Entwicklungsmuster strategischen Managements 434
6.5.2 Kommunikation von strategischen Programmen, Organisationsstrukturen, Management-Systemen und strategischem Verhalten 443

7. Operatives Management: Umsetzung durch das operative Management 457
7.1 Themenfeld I und II: Organisatorische Prozesse, Dispositionssysteme (Strukturen) und Aufträge (Aktivitäten) 458
7.1.1 Konzeptrealisierung durch operatives Lenken, Gestalten und Entwicklen 460
7.1.2 Der Problembezug operativen Managements 464
7.1.3 Der Zeitbezug operativen Managements 464
7.1.4 Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte 465
7.2 Themenfeld III: Leistung und Kooperation (Verhalten) 467
7.2.1 Der Verhaltensbezug im Management 467
7.2.2 Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter dem Einfluss der Partizipation 470
7.3 Prozesse als Lenkungs-, Gestaltungs- und Entwicklungsobjekte operativen Managements 473
7.3.1 Operatives Management: Das Denken in Prozessen 473
7.3.2 Arten und Ansätze operativer Prozesse als Objekt des Managements 475
7.3.3 Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen durch Prozesse als Grundlage eines Potenzialmanagements 476
7.4 Integrationsmöglichkeiten des operativen Managements 477

8. Erfolgspotenziale im Integrierten Management nutzen 479
8.1 Potenzial- und fähigkeitsfokussierte Ansätze 480
8.2 Nutzenpotenziale, strategische Erfolgspotenziale und -positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung 482
8.2.1 Normative Erfolgspotenziale 482
8.2.2 Strategische Erfolgspotenziale 483
8.2.3 Operative Ressourcen und Fähigkeiten 485
8.3 Technologie-, Markt(beziehungs)- und Humanpotenziale 487
8.3.1 Technologiepotenziale 488
8.3.2 Markt(beziehungs)potenziale 489
8.3.3 Humanpotenziale 491
8.3.4 Management-Potenziale 491
8.4 Entwicklung und Harmonisation von Potenzialen 494
8.5 Integrierte Programme zur Potenzialentwicklung 497

9. Integriertes Management profilieren und harmonieren 503
9.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns des Managements 503
9.2 Integriertes Management: Die sach-logische Verknüpfung von Problemdimensionen 506
9.2.1 Modulskalierung im Ist und Soll 511
9.2.2 Profilierung zum Konzept 513
9.2.3 Harmonisierung 515
9.2.4 Fokussierung von Nutzenpotenzialen und strategischen Erfolgspotenzialen 523
9.2.5 Temporalisierung von Potenzialen im zeitlichen Netzplan 524
9.3 Integriertes Management: Die sozio-kulturelle Verknüpfung der Problemlösung 526
9.3.1 Die Entwicklung von Management-Konzepten - ein Entwicklungsprozess 526
9.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung eines Management Konzeptes 527
9.3.3 Formen des Umgangs mit dem Management-Konzept 529
9.3.4 Die Entwicklung eines Management-Konzeptes ist ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess 533
9.3.5 Integrale Steuerung von Management-Entwicklungsprozessen 537
9.4 Konsistente Management-Philosophie - das integrative Band des Managements 537
9.5 Vom Bezugsrahmen zur Metasteuerung der Unternehmungsentwicklung 541
9.6 Auf dem Weg zur virtuellen Wissensunternehmung 544
9.6.1 Der paradigmatische Trend verweist auf die Wissensunternehmung im quartären Wirtschaftssektor 544
9.6.2 Die Vision von der Wissensunternehmung 546
9.6.3 Virtuelle Repositionierung in der Wertschöpfungskette als Visionsinhalt 554
9.7 Organisationskonzepte in der Transition 568

10. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt des Integrierten Managements 571
10.1 Die Unternehmungsentwicklung im Zeitablauf qualifizieren 572
10.2 Paradoxien unternehmerischer Dynamik 573
10.2.1 Paradoxien - Die Suche nach Erklärungsmustern erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 574
10.2.2 Paradoxien - Module einer fachlichen Entwicklung 575
10.2.3 Paradoxe Spannung: Motor unternehmerischer Dynamik 577
10.2.4 Antithetisches und Synthetisches der Spannungsbewältigung 585
10.2.5 Unternehmungsentwicklung als schöpferische Synthese paradoxer Spannungen 593
10.3 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische Dynamik 594
10.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik 595
10.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von Unternehmungen 599
10.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung 601
10.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Unternehmungsentwicklung 601
10.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungsentwicklung 601
10.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der Unternehmungsentwicklung 605
10.4.4 Äußere Krisen können die Unternehmungsentwicklung stören 608
10.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose 608
10.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungsentwicklung 609
10.5.1 Innere Unternehmungsentwicklung 609
10.5.2 Äußere Unternehmungsentwicklung 624
10.5.3 Innere und äußere Unternehmungsentwicklung 635
10.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen Managements auf die Unternehmungsentwicklung 638
10.6.1 Die erratisch-kurzfristig ausgerichtete opportunistische Unternehmungsentwicklung 639
10.6.2 Die unternehmungspolitisch variable, strategisch ausgelegte, operative Veränderungen berücksichtigende nternehmungsentwicklung 640
10.6.3 Die langfristig unternehmungspolitisch verpflichtete und ausgerichtete Unternehmungsentwicklung 641
10.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten des Managements auf die Unternehmungsentwicklung 641
10.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten zwischen lernender Evolution und revolutionärem Austausch 644
10.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver Unternehmungsentwicklung 646

Knut Bleicher - In Memoriam 649

Zum Herausgeber Christian Abegglen 677

Literatur 681
Register 707
Prof. Dr. Dres. h. c. Knut Bleicher (1929-2017) war Professor an den Universitäten Siegen, Gießen und lange Jahre in St. Gallen, dort unter anderem Präsident des Geschäftsleitenden Ausschusses und Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft (IfB), für Personalmanagement (IfPM) und des Instituts für Technologiemanagement (ITEM) und später Präsident der Präsident der Gesellschaft für Integriertes Management. Er zählt zu den führenden Vertretern der Managementlehre der letzten fünf Jahrzehnte und zu den frühen interkulturellen Brückenbauern zwischen Organisations- und Führungslehren des deutschen und des angelsächsischen Sprachraums. Mit dem umfassenden St.Galler Werk "Konzept Integriertes Management" auf Basis des systemischen St.Galler Ansatzes hat er sich einen bleibenden Namen in der Managementliteratur geschaffen.

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