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Strategische Unternehmensführung

Vorw. v. Fredmund Malik.
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Produktdetails

Titel: Strategische Unternehmensführung
Autor/en: Aloys Gälweiler

ISBN: 3593377616
EAN: 9783593377612
Vorw. v. Fredmund Malik.
3. A.
Ausgewählt von Markus Schwaninger
Campus Verlag GmbH

7. März 2005 - gebunden - 341 Seiten

Wenige Bücher sind Wurzeln des Wissens über das Management. Dieses Buch von einem Grenzgänger in Praxis und Theorie gehört dazu. Gerade nachdem die Zeit der hektischen Managementmoden abgeklungen ist, ist es gut, sich wieder auf solche Wurzeln zu besinnen.
TEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN

Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung

1. Einleitung
2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung
3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials
4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe
4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe
4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen
5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung
5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen
6. Marktanteile und Erfahrungskurve
6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale?
6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve
6.3 Preispolitik und Erfolgspotential
6.4 Marktanteilsziele und Wachstum
6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen
6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen
7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage
7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes
7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme
7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie
8. Die Substitutionszeitkurve
8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve
8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen?
9. Zur Organisation der strategischen Führung

Kapitel II: Was ist Strategie?
Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln?

1. Vorbemerkungen
1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke
1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur
1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 1980
1.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung
2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs
2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen
2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie
2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie
2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch
2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders
2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie
2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt
2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie
3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens
3.1 Vorbemerkungen
3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes
3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie
3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens
3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich?
3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategisch
orientiertem Verhalten
3.7 Schlußbemerkungen

Kapitel III: Portfolio-Management

1. Inhalt und Herkunft des Begriffs
2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix
3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements
4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management
5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien
5.1 Portfolio-Balance
5.2 Normstrategien
6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management
7. Schlußbemerkungen des Herausgebers

Kapitel IV: Strategie und Synergie

1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes
1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung
1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung
2. Arten von Synergiepotentialen
2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale
2.2 Technologische Synergiepotentiale
2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale
2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale
2.5 Führungs- Synergiepotentiale
3. Start-Synergien und laufende Synergien
3.1 Start-Synergien
3.2 Laufende Synergien
4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen
4.1 Synergiepotentialbewertung
4.2 Synergiepotentialrealisierung

Kapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze

1. Einleitung
2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und geschäftspolitische Grundsätze
3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche Entscheidungen
3.1 Aktionsentscheidung
Prof. Dr. Aloys Gälweiler war bis zu seinem Tode 1984 Direktor der Unternehmensplanung bei Brown, Boveri & Cie. Mannheim.
Neben dieser Tätigkeit lehrte der engagierte Praktiker und Wissenschaftler an der Universität Köln, der FH Ludwigshafen, der Universität Gießen, der TA Wuppertal, der Hochschule St. Gallen und am Management Zentrum St. Gallen.
Vorwort

Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Transformationen,
die es je gegeben hat. Die tiefgreifenden Veränderungen stellen
höchste Anforderungen an die Strategische Unternehmensführung. Sie
muss mehr und ganz anderes leisten, als in der gegenwärtig dominanten
Literatur zu diesem Thema zu finden ist. Die letzten zehn Jahre haben
zu einem gravierenden Rückschritt im gesamten Verständnis dessen geführt,
was Corporate Governance, Unternehmenspolitik, Unternehmensstrategie
und Strategisches Management sein müssen, wenn das Ziel darin
besteht, nachhaltig erfolgreiche, gesunde, konkurrenzfähige Unternehmen
zu schaffen und zu erhalten.

Irrtümer und Fehler

Als Folge dessen wird das Gebiet der Strategischen Führung und Planung,
der Unternehmensstrategie oder Corporate Strategy, von zwei
grundlegenden Irrtümern oder Fehlern beherrscht.
Der erste weit verbreitete Irrtum ist die Meinung, dass man überhaupt
auf eine Strategie verzichten und aufhören solle, sich mit Unternehmensstrategie
zu befassen, weil es unmöglich sei, eine solche zu entwickeln.
Als Hauptgrund wird angegeben, dass alles so komplex und in
ständigem Wandel sei. Das tönt zwar beeindruckend, realistisch und
pragmatisch, beruht aber schlichtweg auf einer Verwechslung von langfristiger
Planung und strategischer Planung.
Der zweite Irrtum ist die populäre Meinung, Gewinnmaximierung,
Shareholder-Value und Wertsteigerung seien die obersten Kriterien der
Unternehmensführung, und ein Unternehmen, das Gewinne macht, sei
deswegen schon ein gesundes Unternehmen. Die Shareholder-Value-
Doktrin ist die schädlichste und gefährlichste Entwicklung der letzten zehn bis
fünfzehn Jahre, und zwar in jeder Dimension: für das Unternehmen
selbst, für seine Gesellschafter und für die Wirtschaft als Ganzes.
Unternehmensstrategie und Strategische Planung sind gerade dann erforderlich,
wenn man sich in turbulenten Situationen befindet, sich alles
ändert und komplex ist, wenn Innovationen überlebenswichtig sind und
der Gewinn irreführt.Wenn die Welt einfach ist, braucht man keine Strategie.
Es ist daher von größter Bedeutung, ein klares Verständnis für die
strategisch wirklich relevanten Steuerungs- und Orientierungsgrößen zu
haben, für die Zusammenhänge zwischen ihnen, die geeigneten Informationsquellen
und für die Dynamik der damit verbundenen Zeithorizonte.
Die grundlegenden Erkenntnisse für die Beantwortung dieser Fragen
stehen seit fast fünfundzwanzig Jahren mit der von Aloys Gälweiler
entwickelten Systematik bereit. Er hat in den siebziger Jahren die
Grundlagen für einen der größten Durchbrüche in der Unternehmensführung
geschaffen. Ab Beginn der achtziger Jahre habe ich eng mit ihm
persönlich zusammengearbeitet. Er hat jahrelang regelmäßig persönlich
in den Strategie-Seminaren des Management Zentrums St. Gallen zu diesem
Thema mitgewirkt. Nach Gälweilers viel zu frühem Tod veranlasste
ich 1990, dass sein wissenschaftlicher Nachlass veröffentlicht wurde, weil
ich sein Werk für einen der größten Fortschritte der Betriebswirtschaftsund
Managementlehre hielt. An dieser Einschätzung hat sich seither
nichts verändert.
Gälweiler hat auf einmalige Weise praktische Erfahrung und theoretischen
Sachverstand zu vereinigen verstanden.Als Generalbevollmächtigter
und Planungschef von BBC Mannheim und als exzellenter
Betriebswirtschaftler hat er die entscheidenden Planungs- und Strategiegrundlagen
geschaffen, die es in den achtziger Jahren ermöglichten,
die neue ABB zu schaffen und für lange Zeit erfolgreich zu machen, bis
dann später andere Umstände vorzuherrschen begannen.

Ein kybernetisches Konzept

Das entscheidende Merkmal an Gälweilers Konzept ist, dass er das Problem
explizit von der Steuerungs- und Regelungsproblematik her angeht.
Es ist ein kybernetisches System von Orientierungs- und Steuerungsmechanismen.
Dessen Wesenskern besteht darin, dass es die
Beziehungen zwischen Steuerung und Voraussteuerung jener Faktoren
klar erfasst, die für die fortgesetzte Existenzsicherung des Unternehmens
und für seinen Erfolg wichtig sind.
Gälweiler hat sich schon damals ausdrücklich an der Vorstellung eines gesunden
Geschäftes und an der Lebensfähigkeit des Unternehmens
orientiert. Er war sich aus theoretischen Gründen, aber auch gestützt
auf seine Industrieerfahrung in einem Großkonzern dessen bewusst,
dass es nicht ausreicht, Gewinne und Wachstum zu haben. Er hat
auch klar gesehen, dass gerade große Gewinne und schönes Wachstum
der Keim für den späteren Misserfolg, ja Zusammenbruch eines Unternehmens
sein können und es mit Regelmäßigkeit auch sind.
Er war damit seiner Zeit genauso voraus wie die anderen großen Pioniere
eines systemorientierten und kybernetischen Managements, wie
etwa Stafford Beer und Hans Ulrich, deren Zeit erst jetzt wirklich gekommen
ist.

Integrale Unternehmensnavigation mit zwingender Logik

Um den Unterschied zwischen dem von Gälweiler entwickelten strategischen
Führungs- und Steuerungssystem und anderen Konzepten der
strategischen Führung richtig beurteilen und den darin enthaltenen Fortschritt
abschätzen zu können, ist es wichtig, sich das Grundproblem klar
vor Augen zu führen, das mit strategischer Planung und Führung gelöst
werden soll.
Das Kernproblem besteht darin, dass eine an den Daten des Rechnungswesens
sowie an Bilanz- und Finanzgrößen orientierte Unternehmensführung
zwangsläufig und systematisch irreführend ist. Das ist von
größter Tragweite: Es bedeutet, dass die Betriebswirtschaftslehre selbst
in ihrem Grundverständnis in Frage gestellt wird und die gesamte darauf
beruhende Praxis.
Gälweilers Konzept der Strategischen Führung ist ein hocheffizientes
Navigationssystem. Diesen Ausdruck haben wir am Management
Zentrum St. Gallen mindestens zehn Jahre früher verwendet, als er dann
in Zusammenhang mit dem Internet Mode geworden ist. Gerade die
seither großsprecherisch als Navigationshilfen ausgegebenen Konzepte
erweisen sich als inhaltsleer und unbrauchbar oder als systematisch irreführend.
Das Navigationssystem Gälweilers kann der Unternehmensführung
die Entscheidung über den einzuschlagenden Kurs zwar nicht
abnehmen; es sagt aber, worauf bei der Kursbestimmung zu achten ist
und an welchen Größen man sich orientieren muss, um den gewünschten
Kurs zu bestimmen.
Es ist diese Logik, die die Arbeit Gälweilers zu einem fundamentalen
Fortschritt in der Unternehmensführung macht. Sämtliche anderen Ansätze
oder Theorien zur Unternehmensstrategie sind weitgehend willkürlich
und beliebig. Man kann die Dinge so sehen, wie die verschiedenen Autoren,
beispielsweise Porter oder Mintzberg, das vorschlagen,
aber es gibt keine zwingenden Gründe dafür.
Aloys Gälweiler legt mit seiner Arbeit, die er bescheiden als »Grundsystematik
für die Strategische Planung« bezeichnet, die allgemeingültige
Logik für die Unternehmensstrategie fest. Wer diese Logik beherrscht,
wird immer die Fehler in den oft zweifelhaften Schriften zum
Thema Strategie finden, und er wird als Unternehmer und Manager immer
die besseren Entscheidungen treffen.
Ich danke dem Campus Verlag, dass es keiner Überzeugungsarbeit
bedurfte, dieses Buch wieder aufzulegen, nachdem es seit langem vergriffen
war. Und ich freue mich, dass ich damit ein Versprechen einlösen
kann, das ich Aloys Gälweilers Frau Annie gegeben habe dafür zu sorgen,
dass sein Werk lebendig und wirksam bleibt.

St. Gallen, Dezember 2004
Prof.Dr. Fredmund Malik
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