Change!

Aus der Praxis für die Praxis. Anhand von 15 realen Fallstudien aus Konzernen, mittelständischen Unternehmen, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen erschließt das gut verständliche Buch das Thema Change Management. Ob Prozessoptimierung, Kulturveränderungen oder Sanierungen die mit den Praxisbeispielen verknüpften Fragestellungen beleuchten das gesamte Spektrum von Veränderungsprojekten. Durch den konkreten Praxisbezug gelingt es dem Autor, die Materie anschaulich zu vermitteln und zur Entwicklung eigener Lösungen anzuregen.

1;Vorwort;6 1.1;Das Konzept dieses Buchs;6 1.2;Training der Selbst- und Fremdwahrnehmung;7 1.3;Eine praktische Gebrauchsanleitung;7 1.4;Unterschiedliche Rollen des Change Managements und der Change Manager;9 2;Inhaltsverzeichnis;12 3;Einführung;20 3.1;Weshalb Change Management? ;20 3.2;Eine soziale Revolution;20 3.2.1;Bedarf an Mitsprache, Mitdenken und Mitgestaltung;22 3.3;Neuartige Anforderungen an die Führung;23 3.3.1;Intuitive Führungsfehler;24 3.3.2;Training unserer Intuition;25 3.3.3;Intuitionstraining durch Reflexion;26 3.4;Die Schlüsselrolle des Top Managements;27 3.5;Zusammenfassung;29 4;Typologie der Veränderungsprozesse;30 4.1;Soziale Systeme reagieren auf das, was mit ihnen geschieht;30 4.2;Unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben;31 4.2.1;Veränderungen lösen Emotionen aus;32 4.2.2;Die Typologie der Veränderungsprozesse;34 4.3;Der Einfluss der Vorgeschichte;36 4.3.1;Veränderungsbereitschaft und Mutpegel;39 4.3.2;Der Einfluss der bestehenden Machtverhältnisse;40 4.4;Zusammenfassung;43 5;1. Fallstudie: Change Management unter Wettbewerbsdruck;44 5.1;Das Fenster der Verwundbarkeit;44 5.2;Zur ethischen Vertretbarkeit gezielter Störmanöver;46 5.2.1;Darf man Konkurrenten gezielt schädigen?;47 5.2.2;Das Fenster der Verwundbarkeit;48 5.3;Zahlreiche Angriffsflächen;49 5.3.1;Angriffsziel Nr. 1: Kunden und Händler;50 5.3.2;Angriffsziel Nr. 2: Leistungsträger;51 5.3.3;Angriffsziel Nr. 3: Partner und Schlüssellieferanten;53 5.4;Fokus auf kritische Engpässe;54 5.4.1;Die Magnet Strategy nach Grubb & Lamb;54 5.5;Eingliederung vs. Fusion unter Gleichen;55 5.6;Konsequenzen für das Change Management;57 5.6.1;Beispiel Stellenbesetzungsverfahren;57 5.7;Veränderungsprozesse beschleunigen;59 5.8;Zusammenfassung;60 5.9;Hintergrund: Change von der Ausnahme zum Normalfall;60 6;2. Fallstudie: Projektkrise I;62 6.1;Beziehungskonflikte;62 6.2;Erschrecken und Fluchtimpulse;64 6.3;Hintergrund: Wie Bewertungen und Emotionen unser Handeln bestimmen;65 6.4;Eine ziemlich verfahrene
Situation;68 6.5;Aus einem Kernproblem sind zahlreiche Folgeprobleme entstanden;69 6.6;Das Problem hinter dem Problem;71 6.6.1;Verdacht auf schwelenden Machtkampf;71 6.6.2;Der Coup ist gescheitert;71 6.7;Verlust an Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit;72 6.7.1;Zerbrechen des Projektteams;73 6.8;Krisenmanagement oder: Retten, was noch zu retten ist;74 6.8.1;Feuerlöschen beim Betriebsrat;74 6.8.2;Das Gespräch mit dem Projektteam suchen;75 6.8.3;Umgang mit dem mittleren Management;77 6.8.4;Gefahr eines langwierigen und lähmenden Machtkampfs;78 6.8.5;Klärung der Ziele;79 6.8.6;Bewertung der Handlungsoptionen;79 6.8.7;Ein realistischer Lösungsweg;81 6.9;Zusammenfassung;83 7;3. Fallstudie: Kulturveränderung I;84 7.1;Das neue Leitbild oder: Und urplötzlich geschah überhaupt nichts;84 7.2;Nachlassende Energie;86 7.3;Enttäuschung und Entmutigung;87 7.3.1;Niederlage für den neuen Vorstandsvorsitzenden;88 7.4;Hintergrund: Unternehmenskultur ein weicher Faktor mit harten Folgen;89 7.4.1;Erlebbare Unternehmenskultur;89 7.4.2;Kernelemente von Unternehmenskultur;91 7.4.3;Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur;92 7.5;Von vornherein zum Scheitern verurteilt;94 7.5.1;Kardinalfehler 1: Pauschale Entwertung der bestehenden Unternehmenskultur;94 7.5.2;Kardinalfehler 2: Wegdelegieren der Kulturveränderung;95 7.5.3;Unternehmensstrategie;97 7.5.4;Strukturen Prozesse / Strukturen Kultur;97 7.5.5;Kardinalfehler 3: Mangelnde Konkretisierung erzeugt Projektionsflächen;98 7.5.6;Kardinalfehler 4: Umsetzungsprozess nicht zu Ende gedacht;100 7.6;Dauerhafte Kulturveränderung verlangt Beharrlichkeit;103 7.6.1;Einbeziehung und Fokussierung;104 7.6.2;Operationalisierung des strategisch wichtigsten Leitsatzes;105 7.6.3;Von der Beschreibung zur Umsetzung;106 7.7;Zusammenfassung;108 8;4. Fallstudie: Turnaround / Sanierung;110 8.1;Die letzte Chance;110 8.2;Auch den Verantwortlichen ist in der Regel bang ums Herz;112 8.3;Verantwortlicher Umgang mit Existenzängsten;112 8.4;Rasche,
offene, mutige Kommunikation!;114 8.4.1;Die Mitarbeiter ahnen es längst!;114 8.4.2;Die Karten auf den Tisch!;115 8.4.3;Eine Informationsveranstaltung für alle Beschäftigten;116 8.4.4;Den richtigen Ton treffen;116 8.4.5;Vorab-Information von Führungskräften und Betriebsrat;117 8.5;Fortlaufende Kommunikation in der Phase des Wartens;119 8.5.1;Der langwierige Prozess der Sozialauswahl;119 8.5.2;Sagen, wie es weitergeht;120 8.6;Eine Frage von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Loyalität;121 8.6.1;Der alte Geschäftsführer hätte kaum noch eine Chance;121 8.6.2;Ein neuer Geschäftsführer muss erst einmal Vertrauen gewinnen;121 8.7;Den Betriebsrat voll einbeziehen!;123 8.8;Kritische Phasen im Verlauf der Sanierung;125 8.8.1;Datenerfassung für die Sozialauswahl;126 8.8.2;Vollzug der Kündigungen Alternativen zu blauem Brief und Massenabfertigung;127 8.8.3;Gespräche und Unterstützung;128 8.8.4;Keinen Rollback zulassen;129 8.8.5;Weiterarbeit mit reduzierter Mannschaft;130 8.8.6;Selbstorganisation führt zu falschen Ergebnissen;130 8.8.7;Projekte zur Prozesseliminierung und -optimierung;131 8.9;Zusammenfassung;132 9;5. Fallstudie: Prozessoptimierung / Reengineering;134 9.1;Die bessere Alternative zum Machtkampf;134 9.2;Angst, Ärger und die Folgen;136 9.2.1;Wohin Angst uns führt;136 9.2.2;Ärger und Zorn führen direkt in einen Machtkampf;137 9.3;Eine Alternative zum Machtkampf finden;138 9.4;Die Hausläger sind ein relatives Optimum;138 9.4.1;Falsche Erklärungen führen zu untauglichen Lösungen;139 9.4.2;Die Perspektive der Meister;139 9.4.3;Die Perspektive des Zentrallagers;141 9.4.4;Konkurrierende Optimierungen;143 9.5;Hintergrund: Die persönliche Kosten-Nutzen-Bilanz eine Methode zur Visualisierung von Interessenlagen;144 9.6;Risiken und Nebenwirkungen einseitiger Vorgaben;146 9.6.1;Das vorhandene Engagement nicht zerstören;146 9.7;Lösungsprozess statt Sachlösung;148 9.7.1;Workshops mit den Meistern;148 9.7.2;Gestaltung der Workshops;149 9.7.3;Ergebnisse und Schlussfolgerungen;151 9.8;
Schwierige Vermittlung an das Top Management;152 9.8.1;Drohender Konflikt mit dem Auftraggeber;152 9.8.2;Überzeugendere Alternativen zu trockenen Folien;153 9.8.3;Rasche Entscheidung und Umsetzung;154 9.9;Zusammenfassung ;156 10;6. Fallstudie: Kulturveränderung II;158 10.1;Aufbruch zur Kundenorientierung;158 10.2;Gefühle zwischen Unverständnis und Zorn;160 10.2.1;Achtung bei eigenen starken Gefühlen!;160 10.2.2;Hilfreiche Emotionen;161 10.3;Hintergrund: Wie Ärger und Wut funktionieren, und wozu sie da sind;162 10.4;Mögliche Vorbehalte gegen mehr Kundenorientierung;164 10.5;An den Stärken ansetzen;165 10.5.1;Ausgeprägte Stärken;166 10.6;Eine Kundenbefragung als Katalysator der Veränderung;167 10.6.1;Richtige und wichtige Frage: Wer ist überhaupt unser Kunde?;167 10.6.2;Was wollen die Kunden?;169 10.6.3;Außerplanmäßige Entscheidung zur Kundenkommunikation;171 10.6.4;Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten;173 10.6.5;Wodurch wurde die Kulturveränderung eigentlich herbeigeführt?;174 10.6.6;Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften;175 10.7;Zusammenfassung;177 11;7. Fallstudie: Reorganisation / Restrukturierung;178 11.1;Kein Durchsetzungs-, sondern ein Motivationsproblem;178 11.2;Die Angst vor Unruhe und damit vor offener Information;180 11.3;Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information;181 11.4;Die Art der Information muss ihrer Bedeutung entsprechen;184 11.5;Ausnahmsweise keine fortlaufende Information;184 11.6;Betriebsrat auf gleichem Informationsstand wie Führungskräfte;186 11.6.1;Besser informieren, als das Gesetz es befiehlt?;186 11.6.2;Interessenausgleich und Sozialplan zur Milderung der sozialen Folgen;187 11.6.3;Jenseits juristischer Verpflichtungen;188 11.7;Diskussion oder Information?;189 11.7.1;Nicht um Zustimmung geht es, sondern um Querprüfung;189 11.8;Leitlinien für Kommunikation und Implementierung;190 11.8.1;Separate Information des Betriebsrats;191 11.8.2;Fairer Umgang mit den Verlierern;192 11.8.3;Rasche Inkraftsetzung;19
3 11.9;Zusammenfassung ;195 11.10;Hintergrund: Jede Organisation ist ein Kompromiss!;195 11.10.1;Organisation der menschlichen Arbeitsteilung;195 11.10.2;Organisationsänderungen bringen Konflikte;196 11.10.3;Reorganisationen sind teuer;197 11.10.4;Keine Reorganisation auf Raten!;199 12;8. Fallstudie: Einführung von IT-Systemen;200 12.1;Unangenehmen Überraschungen vorbeugen;200 12.2;Spontane Reaktionen: Überraschung, Ärger und Stress;202 12.3;Plötzlich unter massivem Druck;202 12.4;Von der bevorstehenden Einführung überrascht;204 12.4.1;Kommunikation am Bedarf der internen Kunden ausrichten;205 12.4.2;Die meisten IT-Systeme sind mitbestimmungspflichtig;206 12.4.3;Liegt eine Betriebsänderung vor?;207 12.5;Hintergrund: IT-Planung versus Change-Planung;208 12.6;Die Situation retten;209 12.6.1;Für einen geordneten Prozess sorgen;209 12.6.2;Die Zustimmung des Betriebsrates einholen;211 12.6.3;Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Einführung vorbereiten;212 12.6.4;Panische Mitarbeiter und mögliche Ansteckungseffekte;213 12.6.5;Die Führungskräfte auf ihre Rolle bei der Einführung vorbereiten;214 12.7;Ein besseres Vorgehensmodell oder die Kunst, auf Weihnachten vorbereitet zu sein;215 12.7.1;Vorhersehen wahrscheinlicher und möglicher Entwicklung;215 12.7.2;Intensive Vorbereitung für den Tag X;216 12.8;Zusammenfassung;218 13;9. Fallstudie: Customer Relationship Management (CRM);220 13.1;Nur scheinbar ein IT-Problem;220 13.2;Spontane Reaktion: meist Ratlosigkeit und Tendenz zu Aktionismus;222 13.3;Die Mitarbeiter handeln vernünftig aus ihrer Sicht;223 13.3.1;Erstaunliche Übereinstimmung;223 13.3.2;Mit Empathie zu einer Hypothese;224 13.3.3;Die Hypothese verifizieren;225 13.4;Den Interessenkonflikt managen;227 13.4.1;Auf die Kooperation der Außendienstmitarbeiter angewiesen;228 13.4.2;Die Dateneingabe vernünftig(er) machen;229 13.4.3;Beharrlichkeit bis zur festen Verankerung der neuen Gewohnheiten;231 13.5;Den Widerstand einplanen und aktiv reduzieren;232 13.5.1;Die Führungskr
äfte auf ihre Aufgabe vorbereiten;233 13.6;Zusammenfassung;234 14;10. Fallstudie: Mitarbeiterqualität;236 14.1;Ganzheitliches Personalmanagement;236 14.2;Ein zermürbter und demoralisierter Außendienst;238 14.2.1;Wiederholte Umstrukturierungen und ihre Folgen;238 14.2.2;Neuorientierung und Neuausrichtung;240 14.3;Eine Methodik zur Steigerung der Mitarbeiterqualität;241 14.3.1;Was heißt eigentlich Mitarbeiterqualität?;241 14.3.2;Die Leistungserwartungen klar formulieren;242 14.3.3;Von den Zielen zu den erfolgskritischen Anforderungen;243 14.3.4;Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren;243 14.3.5;Fokus auf das Mittelfeld;246 14.3.6;Ein Führungssystem aus einem Guss;247 14.3.7;Die Schlüsselfrage nach der Trainierbarkeit;249 14.3.8;Führung und Personalarbeit entlang der erfolgskritischen Anforderungen;250 14.4;Das Thema Mitarbeiterqualität wirkt zunächst bedrohlich;252 14.4.1;Gute Kommunikation zur Reduzierung von Ängsten;252 14.4.2;Vorgehensweise;253 14.4.3;Implementierung des Systems;255 14.5;Stolpersteine erkennen und vermeiden;256 14.5.1;Die Personalabteilung von Anfang an einbeziehen!;256 14.5.2;Den Betriebsrat offen und umfassend informieren;257 14.5.3;Die Beurteilung von der Vergütung trennen!;258 14.6;Zusammenfassung;259 15;11. Fallstudie: Post-Merger-Integration (PMI);262 15.1;Aus Mitarbeitersicht ist jede Übernahme feindlich;262 15.2;Die Weichen sind auf Konfrontation gestellt;265 15.2.1;Reflektorische Abstoßungsreaktion;265 15.2.2;Existenzielle Ängste;267 15.2.3;Aktives Management erforderlich;268 15.2.4;Deutliche Signale an beide Seiten;268 15.3;Möglichst schnell wieder klare Verhältnisse!;270 15.3.1;Unterschiedliche Perspektiven;270 15.3.2;Die Integration der Systeme braucht ihre Zeit;270 15.4;Schnellstmögliche Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit;272 15.4.1;Unterschiedliche Integrationsstrategien;272 15.4.2;Lose Einzelteile oder funktionierende Teilsysteme;273 15.5;Das System optimieren, nicht die Einzelpositionen;274 15.5.1;Das All-Stars-Problem;275 15
.5.2;Eingespielte Teilsysteme behalten und gezielt verstärken;276 15.6;Knappheit fördert die Integration;277 15.6.1;Synergieeffekte übersetzen sich meist in Personalabbau;277 15.6.2;Heikler Umgang mit Reservekapazitäten;278 15.7;Nicht Ähnlichkeit entscheidet, sondern Kompatibilität;279 15.7.1;Kontrastverstärkung;279 15.7.2;Kulturelle Unverträglichkeiten;280 15.7.3;Cultural Due Diligence;282 15.8;Das Gefühl der Zugehörigkeit und ein gemeinsames Problem;284 15.8.1;Kulturelle Integration steht und fällt mit dem Gefühl der Zugehörigkeit;285 15.8.2;Ein gemeinsames Problem schweißt zusammen;286 15.8.3;Konsequent auf Integration ausgerichtete Führung;287 15.8.4;Teamentwicklungs-Workshops können helfen;288 15.9;Change Management als Querschnittsaufgabe organisieren;289 15.9.1;Nahe an den fachlichen Integration Teams sein;290 15.9.2;Die Rolle bei der kulturellen Integration;291 15.10;Leitlinien für die Kommunikation;292 15.10.1;Das Dilemma der Informationspolitik;292 15.10.2;Prozesskommunikation, wo noch keine inhaltlichen Antworten möglich sind;293 15.10.3;Das Top Management muss auf die Bühne;294 15.11;Zusammenfassung;295 16;12. Fallstudie: Konzipierung von Veränderungsprozessen;296 16.1;Der Versuch, durchgreifende Veränderungen zu erzwingen;296 16.2;Zwischen Verständnis und Sorge;298 16.3;Die Chance zum Durchbruch ;299 16.4;Hintergrund: Vorsicht, Falle der archaische Kampf des Guten gegen das Böse;300 16.5; in die Sackgasse;301 16.5.1;Wie man in den Wald hineinruft ...;301 16.5.2;Inakzeptables Rollenangebot;302 16.5.3;Die Machtfrage und ihre Beantwortung;304 16.6;Überzeugungsarbeit statt Gewalttat;305 16.6.1;Die Perspektive der mittleren Führungskräfte;306 16.6.2;Problemverkauf vor Lösungsverkauf!;307 16.6.3;Die Treppe von oben kehren!;308 16.7;Aussichtslose Kraftakte hinterlassen verbrannte Erde;309 16.8;Zusammenfassung;309 17;13. Fallstudie: Förderung der Veränderungsbereitschaft;310 17.1;Angriff auf die eigene Firma: Das Problembewusstsein schaffen;310 17.2;Gibt es übe
rhaupt ein Problem?;311 17.3;Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür;313 17.3.1;Ein schwer greifbares, diffuses Unbehagen ;313 17.3.2; löst Ratlosigkeit und Unverständnis aus;314 17.4;Das Problem verkaufen, bevor man dessen Lösung verkauft;315 17.4.1;Die Köpfe und Herzen erreichen;315 17.4.2;Ja, wir haben ein Problem;316 17.4.3;Das Eisen schmieden;318 17.5;Zusammenfassung;319 18;14. Fallstudie: Projektkrise II;320 18.1;Wenn das Projektteam sich verhoben hat;320 18.2;Ein panisches Gefühl von Ausweglosigkeit;322 18.2.1;Was macht eigentlich eine Krise aus?;322 18.2.2;Fluchttendenzen;323 18.3;Hintergrund: Was heißt Krisenmanagement in der Projektpraxis?;325 18.3.1;Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren;325 18.3.2;Den Prozess der Krisenbewältigung führen;326 18.3.3;Konstruktiven Denkprozess in Gang bringen;328 18.3.4;Positives Umkippen der Stimmung;329 18.4;Ziele klären, Prioritäten setzen und dann entschlossen handeln;330 18.4.1;Klärung der Ziele und Prioritäten;330 18.5;Aktives Management der Krise;331 18.5.1;Vorgespräche und Anberaumung einer Krisensitzung;331 18.5.2;Die Krisensitzung;333 18.6;Krisenprävention, Risikomanagement und ihre Grenzen;334 18.6.1;Innere Vorbereitung auf mögliche Krisen;334 18.6.2;Nicht jede Krise ist zu verhindern;336 18.7;Zusammenfassung;337 19;15. Fallstudie: Krisenvorbereitung;338 19.1;Vorbereitung auf den Fall des Falles: Erstellung eines Krisenplans;338 19.2;Erschrecken bei der Konfrontation mit der Bedrohung;340 19.3;Ein Stufenplan mit definierten Auslösern und Reaktionen;341 19.4;Grundsatzentscheidung: Geheimhaltung oder nicht?;342 19.4.1;Vor- und Nachteile der Geheimhaltung;343 19.4.2;Die Alternative: Offene Kommunikation und Erklärung;344 19.5;Direkte und indirekte Kommunikation synchronisieren;345 19.6;Chance zur Mitgestaltung und zur Kulturveränderung;346 19.6.1;Einbeziehung auch bei unangenehmen Themen;347 19.6.2;Geordnetes Vorgehen erforderlich;348 19.7;Zusammenfassung;350 19.8;Anhang: Der Reflexite B
usiness Downturn Grid Ein Beispiel für einen Krisenplan;351 20;Resümee;354 20.1;Leitgedanken für erfolgreiches Change Management;354 20.2;1. Die Qualität unserer Wahrnehmung ist das Fundament;354 20.3;2. Selbstreflexion: Überprüfung von Gefühlen, Bewertungen und Handlungsimpulsen;355 20.4;3. Kritische Sympathie;356 20.5;4. Empathie: Verstehen, ohne deswegen gleich einverstanden zu sein;356 20.6;5. Schlüssiges Veränderungskonzept;357 20.7;6. Gleichwertigkeit keine Tricks und Manipulationen;358 20.8;7. Keine internen Feindbilder kein Kampf Gut gegen Böse;359 20.9;8. Transparenz und Deutlichkeit;360 20.10;9. Prozesskommunikation, wo noch keine materiellen Aussagen möglich sind;361 20.11;10. Größtmögliche Einbeziehung: Verändern macht mehr Spaß als verändert werden!;361 20.12;11. Konstruktive Machtpolitik: Unterstützer und Verbündete gewinnen;362 20.13;12. Mutig sein die eigene Person nicht so wichtig nehmen;363 20.14;13. Fordern und Ermutigen;364 20.15;14. Führung nach oben;365 20.16;15. Entschiedenheit und Beharrlichkeit;367 21;Glossar;370 21.1;Projektbezeichnungen und ihre Bedeutung;370 21.1.1;Größtmögliche Klarheit der Begriffe;370 21.2;Wichtige Begriffe;371 22;Literaturverzeichnis;378 23;Stichwortverzeichnis;388 24;Zum Autor;395