Controlling des Integrationsprozesses bei Mergers & Acquisitions

1. Kapitel: Einführung.
- 1.1. Ausgangssituation.
- 1.2. Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit.
- 1.3. Vorgehensweise, Logik und Aufbau der Arbeit.
- 2. Kapitel: Grundlagen des Integrationscontrollings.
- 2.1. Begriff der und Ablauf von Unternehmensakquisitionen.
- 2.1.1. Begriff der Akquisition.
- 2.1.2. Erläuterung der Begriffselemente.
- 2.1.2.1. Erwerb von Eigentums-, Besitz- und damit Verfugungsrechten.
- 2.1.2.2. Erwerbendes Unternehmen (Akquisiteur).
- 2.1.2.3. Akquisitionsobjekt.
- 2.1.2.4. Vertikale, horizontale und konglomerate Akquisitionen.
- 2.1.2.5. Übertrag von Gesellschaftsanteilen/Übertragung von wesentlichen Teilen des Vermögens.
- 2.1.2.6. Freundliche vs. feindliche Übernahmen.
- 2.1.2.7. Rechtliche Selbständigkeit.
- 2.1.3. Ablauf von Unternehmensakquisitionen.
- 2.1.3.1. Prozessüberblick.
- 2.1.3.2. Kurzbeschreibung der Übernahmephase.
- 2.1.3.3. Kurzbeschreibung der Integrationsphase.
- 2.2. Anspruch an und Ergebnis von Unternehmensakquisitionen.
- 2.2.1. Shareholder-Value-Konzept als Handlungsmaxime.
- 2.2.1.1. Ökonomisch-rationales Verhalten und Wertorientierung.
- 2.2.1.2. Ausgangsbasis und Funktionsweise des Shareholder-Value- Ansatzes.
- 2.2.1.3. Pro- und Contra-Diskussion um den Shareholder-Value- Ansatz.
- 2.2.2. Werteinfluss von Akquisitionen für die beiden Aktionärsgruppen.
- 2.2.2.1. Wertverteilungsszenarien.
- 2.2.2.2. Reale und opportunitätenbezogene Wertvernichtung.
- 2.3. Integration des Akquisitionsobjektes.
- 2.3.1. Bedeutung und Begriff der Integration.
- 2.3.2. Erläuterung der Begriffselemente.
- 2.3.2.1. Prozessverständnis und -Verhältnis von Akquisiteur und Akquisitionsobjekt.
- 2.3.2.2. Interaktionen als Integrationsmittel.
- 2.3.2.3. Zielsetzung der Integration.
- 2.3.2.4. Projektcharakter und -organisation der Integration.
- 2.4. Integrationscontrolling als Führungssubsystem.
- 2.4.1. Ableitung eines allgemeinen Controlling-Verständnisses.
- 2.4.1.1. Grundsätzliche Einordnung des Controllings.
- 2.4.1.2. Koordinationsfunktion des Controllings.
- 2.4.2.3. Geschlossene Controlling-Konzeption.
- 2.4.2. Generierung einer Arbeitsdefinition für das Integrationscontrolling.
- 3. Kapitel: Wertpotentiale als zentraler Betrachtungsgegenstand des Integrationscontrollings.
- 3.1. Reale Wertpotentiale.
- 3.1.1 Synergien und Dyssynergien als Wertquellen.
- 3.1.1.1. Begriffsabgrenzung und Konkretisierung.
- 3.1.1.2. Bestehende Systematisierungsansätze für Synergien und Dyssynergien.
- 3.1.1.3. Entwicklung eines Shareholder-Value-kompatiblen Ansatzes.
- 3.1.1.4. Operationalisierung von Synergien und Dyssynergien.
- 3.1.2 Leistungswirtschaftliche Synergien und Dyssynergien.
- 3.1.2.1. Quellen von leistungswirtschaftlichen Synergien und Dyssynergien.
- 3.1.2.2. Leistungswirtschaftliche Synergien und Dyssynergien durch Verknüpfung materieller Ressourcen/Geschäftsprozesse.
- 3.1.2.3. Leistungswirtschaftliche Synergien und Dyssynergien durch Verknüpfung immaterieller Ressourcen.
- 3.1.3 Finanzwirtschaftliche Synergien und Dyssynergien.
- 3.1.4. Steuerliche Synergien und Dyssynergien.
- 3.2. Pseudowertpotentiale.
- 3.2.1. Risikoreduktion durch Diversifikation.
- 3.2.2. Reduktion der Fremdkapitalzinsen.
- 3.2.3. Unterbewertung des Akquisitionsobjektes.
- 4. Kapitel: Funktionen des Integrationseontrollings.
- 4.1. Bestimmung und Abgrenzung der Betrachtungsalternativen.
- 4.1.1. Prozessuale Perspektive nach der Integrationssequenz.
- 4.1.2. Funktionale Perspektive als präferierte Perspektive.
- 4.2. Koordination des Integrationsplanungs- und - kontrollsystems.
- 4.2.1. Gestaltungsdeterminanten des Integrationsplanungs- und - kontrollsystems.
- 4.2.1.1. Begriff der Planung.
- 4.2.1.2. Synoptischer vs. inkrementaler Planungsansatz für die Integration.
- 4.2.1.3. Top-down-/Bottom-up-Approach vs. Gegenstromverfahren.
- 4.2.1.4. Zusammengehörigkeit von Integrationsplanung und - kontrolle.
- 4.2.2. Spezifische strategische Aufgabenfelder.
- 4.2.2.1. Status-quo-Analyse nach Abschluss der Übernahme.
- 4.2.2.2. Strategische Kontrolle des Integrationsvorhabens.
- 4.2.3. Spezifische operative Aufgabenfelder.
- 4.2.3.1. Veränderungs- und Wertmodellierungsaspekte.
- 4.2.3.2. Integrationszeitpunktaspekte.
- 4.2.3.3. Integrationsgeschwindigkeitsaspekte.
- 4.2.3.4. Integrationsplanungs- und -kontrollaspekte.
- 4.3. Koordination des Integrationsinformationsversorgungssystems.
- 4.3.1. Gestaltungsdeterminanten des Integrationsinformationsversorgungssystems.
- 4.3.1.1. Informationen als Objekte der Informationsversorgung.
- 4.3.1.2. Anforderungen an das Informationsversorgungssystem.
- 4.3.2. Bestimmung des Informationsbedarfs.
- 4.3.2.1. Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf.
- 4.3.2.2. Informationsbedarf des Integrationsmanagements.
- 4.3.2.3. Informationsbedarf der Integrationsbetxoffenen aus Unternehmenssicht.
- 4.3.3. Informationsbeschaffung.
- 4.3.3.1. Grundsatzregeln der Mormationsbeschaffung.
- 4.3.3.2. Beschaffung strategischer Informationen.
- 4.3.3.3. Beschaffung operativer Informationen.
- 4.3.4. Informationsübertragung.
- 4.3.4.1. Berichte, Berichtszwecke und Berichtsarten.
- 4.3.4.2. Erstellung und Gestaltung von Berichten.
- 5. Kapitel: Ausgewählte Instrumente des Integrationseontrollings.
- 5.1. Bestimmung des Instrumentariums.
- 5.1.1. Instrumente des Integrationscontrollings im Überblick.
- 5.1.2. Grundsätzliche Kriterien für die Auswahl von Instrumenten.
- 5.2. Integrationsplanungs- und -kontrollmstramentarium.
- 5.2.1. Integrationswertmodellierung.
- 5.2.2. Integrationspriorisierung.
- 5.2.3. Integrationsgeschwindigkeitsbestimmung.
- 5.2.4. Integrationsstrukturplanung.
- 5.2.5. Integrationstermin- und -ablaufplanung.
- 5.2.6. Integrationstermin-, -sachfortschritts- und -kostenkontrolle.
- 5.2.7. Wertorientierte Abweichungsanalyse von Synergien und Dyssynergien.
- 5.3. Integrationsinformationsinstrumentarium.
- 5.3.1. Balanced Scorecard als Integrationskennzahlensystem.
- 5.3.2. Integriertes Integrations-Reporting.
- 6. Kapitel: Schlussbetrachtung.
- 6.1. Zusammenfassende Thesen.
- 6.2. Schlussbemerkung.

Dr. Matthias Metz promovierte bei Prof. Dr. Egbert Kahle am Lehrstuhl für Entscheidung und Organisation der Universität Lüneburg. Er ist derzeit als Unternehmensberater für McKinsey & Company, Inc. tätig.