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Erfolgsfaktor Gender Diversity - mit Arbeitshilfen online

Ein Praxisleitfaden für Unternehmen.
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Produktdetails

Titel: Erfolgsfaktor Gender Diversity - mit Arbeitshilfen online
Autor/en: Martine Herpers

EAN: 9783648037058
Format:  EPUB
Ein Praxisleitfaden für Unternehmen.
Haufe Lexware

24. Mai 2013 - epub eBook - 315 Seiten

Für viele Unternehmen ist die Umsetzung von Gender Diversity zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Der Fachkräftemangel und die Vorteile einer vielfältigen Belegschaft verlangen eine intensive Auseinandersetzung mit Diversity und im Speziellen mit Gender Diversity. Dieses Buch beschreibt systematisch die Handlungsfelder für Gender Diversity Management in Unternehmen.
Die Autorin, Martine Herpers, verknüpft ihr Wissen über unternehmensinterne Vorgänge der Qualitätssicherung mit jahrelanger Erfahrung in Gender Diversity Projekten. Sie vermittelt das grundlegende Gender-Wissen allgemeinverständlich, mit direktem Bezug zur unternehmerischen Praxis. Im Buch stellt sie das Modell des Gender Diversity Assessments ausführlich vor und gibt für alle Bereiche eines Unternehmens Empfehlungen, wie Gender Diversity eingeführt oder bestehende Gender Diversity-Programme verbessert werden können.
Damit bietet das Buch "Erfolgsfaktor Gender Diversity" einen wertvollen Praxisleitfaden für die erfolgreiche Umsetzung.
Arbeitshilfen online:
  • Eigene Webseite zum Thema Gender Diversity
  • Assessment-Bögen zur Durchführung eines Gender-Diversity-Capability-Assessments
  • Best-Practice-Cases

Geleitwort Renate Schmidt
Geleitwort Thomas Sattelberger
1 Frauen und Männer in der Arbeitswelt
1.1 Reif oder doch nur reif für die Insel?
1.2 Aktuelle Bestandsaufnahme
1.3 Ursachenforschung
1.4 Unternehmen im gesellschaftlichen Wandel
1.5 Warum dieses Buch?
2 Chancen und Grenzen von Gender Diversity für Unternehmen
2.1 Warum Gender Diversity?
2.2 Was leistet dieses Buch?
2.3 An wen richtet sich dieses Buch?
2.4 Was dieses Buch nicht leistet
3 Grundlagen zu Gender Diversity
3.1 Diversity und Managing Diversity
3.2 Gender Diversity
3.3 Gender-Wissen: Die Wirklichkeit, Wahrnehmung, Bilder und Sprache
3.3.1 Die Verzerrung der Wirklichkeit
3.3.2 Bilder werden Wirklichkeit
3.3.3 Gender-gerechte Sprache
3.4 Gender Diversity-Forschung
3.4.1 Der Effekt des Natürlichen
3.4.2 Rückgriff auf das vermeintlich Natürliche
4 Die Unternehmenssicht
4.1 Das Gender Diversity-Unternehmensmodell
4.2 Gender Diversity als Teil der Corporate Social Responsibility
4.3 Bisherige Zertifikate zur Gender-Thematik in Unternehmen
4.4 Qualität, Technologie und Gender Diversity
4.4.1 Qualitätsmanagement und Technologie
4.4.2 Gender Diversity und Qualitätsmanagement
4.4.3 Gender Diversity und Technologie
5 Gender Diversity-Management
5.1 Gender Diversity-Strategie festlegen
5.1.1 Definition der Basispraktik
5.1.2 Umsetzung
5.1.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
5.2 Gender-Kompetenz aufbauen
5.2.1 Definition der Basispraktik
5.2.2 Umsetzung
5.2.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
5.3 Abbau von Rollenstereotypen vorantreiben
5.3.1 Definition der Basispraktik
5.3.2 Umsetzung
5.3.3 Veränderbarkeit von Rollenverhalten
5.3.4 Auswirkung auf die Berufswahl
5.3.5 Besonderheiten in technischen Unternehmen
5.4 Klare Datenlage erstellen
5.4.1 Definition der Basispraktik
5.4.2 Umsetzung in konkrete Messkriterien
5.5 Regelmäßige Berichterstattung durchführen
5.5.1 Definition der Basispraktik
5.5.2 Berichtswesen
5.6 Frauennetzwerke unterstützen
5.6.1 Zweck
5.6.2 Definition der Basispraktik
5.6.3 Umsetzung
5.6.4 Besonderheiten in technischen Unternehmen
5.7 Offenheit und Querdenken erlauben
5.7.1 Definition der Basispraktik
5.7.2 Umsetzung
5.7.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
5.8 Change-Management durchführen
5.8.1 Definition der Basispraktik
5.8.2 Umsetzung
5.9 Klare Verantwortung festlegen
5.9.1 Definition der Basispraktik
5.9.2 Umsetzung
6 Personalmanagement
6.1 Der Gesamtprozess
6.1.1 Personalmanagement-Strategie festlegen
6.1.1.1 Definition der Basispraktik
6.1.1.2 Umsetzung
6.1.1.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.1.2 Klare Datenlage herstellen
6.1.2.1 Definition der Basispraktik
6.1.2.2 Umsetzung
6.1.2.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.1.3 Entlassungsstrategien kritisch überprüfen
6.1.3.1 Definition der Basispraktik
6.1.3.2 Umsetzung
6.1.3.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.1.4 FamilienfreundlicheUnternehmensstrukturenundeinegesundeWork-Life-Balanceherstellen
6.1.4.1 Definition der Basispraktik
6.1.4.2 Umsetzung
6.1.4.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.2 Der Einstellungsprozess
6.2.1 Einstellungsstrategie definieren
6.2.1.1 Definition der Basispraktik
6.2.1.2 Umsetzung
6.2.1.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.2.2 Auswahlgremium besetzen
6.2.2.1 Definition der Basispraktik
6.2.2.2 Umsetzung
6.2.2.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.2.3 Zielquoten festlegen
6.2.3.1 Definition der Basispraktik
6.2.3.2 Umsetzung
6.2.3.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.2.4 Frauen und Männer explizit ansprechen
6.2.4.1 Definition der Basispraktik
6.2.4.2 Umsetzung
6.2.4.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.2.5 Stereotype in der Bewertung überwinden
6.2.5.1 Definition der Basispraktik
6.2.5.2 Umsetzung
6.2.5.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.2.6 Stereotype in der Prozessdefinition überwinden
6.2.6.1 Definition der Basispraktik
6.2.6.2 Umsetzung
6.2.6.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.2.7 Zielerreichung regelmäßig überprüfen
6.2.7.1 Definition der Basispraktik
6.2.7.2 Umsetzung
6.2.7.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.3 Die Karriereplanung
6.3.1 Ziele und Strategie für die Karriereplanung festlegen
6.3.1.1 Definition der Basispraktik
6.3.1.2 Umsetzung
6.3.1.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.3.2 Karriere-und Ausbildungspläne erstellen
6.3.2.1 Definition der Basispraktik
6.3.2.2 Umsetzung
6.3.2.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
6.3.3 Stereotypfreies Skills-Management implementieren
6.3.3.1 Definition der Basispraktik
6.3.3.2 Umsetzung
6.3.3.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
7 Operationelle Prozesse
7.1 Qualitätssicherung
7.1.1 Anforderungen an die Arbeitsprozesse
7.1.2 Umsetzung
7.1.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
7.2 Anforderungsmanagement
7.2.1 Anforderungen an die Arbeitsprozesse
7.2.2 Umsetzung
7.2.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
7.3 Risikomanagement
7.3.1 Anforderungen an die Arbeitsprozesse
7.3.2 Umsetzung
7.3.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
7.4 Projektmanagement
7.4.1 Anforderungen an die Arbeitsprozesse
7.4.2 Umsetzung
7.4.3 Besonderheiten in technischen Unternehmen
7.5 Kennzahlenermittlung
7.5.1 Anforderungen an die Arbeitsprozesse
7.5.2 Umsetzung
7.6 Auswahl von GeschäftspartnerInnen und Lieferfirmen
7.6.1 Anforderungen an die Arbeitsprozesse
7.6.2 Umsetzung
7.7 Marketing
7.7.1 Anforderungen an die Arbeitsprozesse
7.7.2 Umsetzung
7.7.3 Hinweise für technische Unternehmen
8 Das Gender Diversity-Capability-Assessment (GeDiCap)
8.1 Konzepte des GeDiCap-Assessments
8.1.1 Ziele eines GeDiCap-Assessments
8.1.2 Verständnis der Prozesse und ihrer Beziehung untereinander
8.2 Die Stufen des Reifegrads
8.2.1 Durchgeführt - Level 1
8.2.2 Gemanagt - Level 2
8.2.3 Etabliert - Level 3
8.2.4 Vorhersagbar - Level 4
8.2.5 Optimierend - Level 5
8.3 Das Assessment-Ergebnis
8.3.1 Ablauf eines GeDiCap-Assessments
8.3.2 Ausbildung der AssessorInnen
9 Erfolgsfaktor Gender Diversity
9.1 Fazit und Ausblick
10 Anhang
10.1 Nützliche Internetlinks
10.2 Glossar
10.3 Verzeichnis der Arbeitshilfen online
10.4 Literatur-und Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Zu guter Letzt - Danksagung


Frau Dr. Martine Herpers ist Geschäftsführerin von Quality and Gender Consulting, das sie nach über 20 Jahren in Führungspositionen in verschiedenen Unternehmen der Telekommunikations- und Automobilindustrie gründete. Sie ist gefragte Rednerin und Assessorin für Qualitäts- und Gender-Diversity-Aspekte und verfügt über weitreichende Erfahrungen als Managerin. Durch ihr langjähriges Engagement für den Girls`Day und ihre Jury-Mitgliedschaft beim CSR-Award der Kategorie Gender-Diversity hat sie die gesellschaftliche Meinungsbildung für Gender-Diversity maßgeblich beeinflusst.
Management Summary

Die Diskussionen um Männer und Frauen in der Arbeitswelt heizen seit Jahren die Gemüter auf. Trotz formaler Gleichberechtigung und zahlreicher staatlicher Initiativen sind in Deutschland die bestehenden Unterschiede in den Lebensmodellen und beruflichen Realitäten von Männern und Frauen unübersehbar. Verantwortlich dafür sind in erster Linie unsere Gewohnheiten, die noch immer herrschenden Rollenstereotype und implizite Annahmen über notwendige Arbeitsweisen in Unternehmen selbst.

In Zeiten der fortschreitenden Globalisierung und des gesellschaftlichen Wandels ist es jedoch für Unternehmen unabdingbar, über eine hohe Attraktivität für qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verfügen und zugleich das gesamte Potential der Fähigkeiten und Kompetenzen von Männern und Frauen gleichermaßen optimal zu nutzen. Der in diesem Band vorgestellte Ansatz zur Gender Diversity-Fähigkeit von Unternehmen zeigt auf, wie dies gelingen kann. Er hat dabei stets die Notwendigkeit des ökonomischen Erfolgs des Unternehmens im Blick und ermöglicht eine schrittweise Einführung und Umsetzung sowie eine kontinuierliche Erfolgskontrolle.

1.1   Reif oder doch nur reif für die Insel?


Geschlechtergerechtigkeit ist ein Thema, das uns auf die Insel oder auch auf die Palme treiben kann. Als verantwortungsbewusste Unternehmensleitung wollen und müssen wir natürlich allen gerecht werden – Frauen wie Männern. Eigentlich ist uns das Geschlecht eines Menschen völlig schnuppe – solange gute Leistung erbracht wird. Verwirrung entsteht, wenn darauf bestanden wird, dass Frauen und Männer gleich sind: Frauen können natürlich auch rechnen und Männer sind liebevolle Väter. Im gleichen Atemzug wird aber von
Diversity gesprochen. Sind Frauen und Männer nun gleich oder sind sie verschieden?

Mit diesem Buch soll der Blick von der Insel herab auf den „kleinen Unterschied” geschärft werden, und zwar ohne auf die Palme zu steigen. Diskussionen über Gender Diversity oder Frauenförderung, Gleichstellung oder wie das Thema auch immer benannt wird, verlaufen meist sehr emotional. Mindestens eine Person ist am Ende auf der Palme und regt sich über „den ganzen Quatsch” auf. Leider ist der Blick von der Palme herab nicht besser, als wenn wir ruhig auf dem Boden der Insel bleiben und versuchen, zu verstehen.

1.2   Aktuelle Bestandsaufnahme


Die Zahlen (BMFSFJ 2005) sind eindeutig und zeugen von deutlichen Unterschieden in der Berufswahl und den Lebensmodellen von Frauen und Männern:

  • 50 % der Frauen arbeiten in zehn verschiedenen Berufen mit geringem Gehalt und geringen Karriereaussichten, wie Bürokauffrau, Arzthelferin oder Friseurin.

  • 50 % der StudienabsolventInnen sind Frauen, aber nur 38 % der Promovierenden und 13 % der ProfessorInnen sind Frauen.

  • 47 % der Berufstätigen sind Frauen, aber nur 21 % der Führungspositionen werden von Frauen eingenommen.

  • 52 % der Frauen mit zwei oder mehr Kindern sind berufstätig, aber 94 % der Väter mit zwei oder mehr Kindern.

Seit langem wird über Chancengleichheit diskutiert. Es gibt zahlreiche Projekte und vielfältige Initiativen mit folgenden Zielen:

  • Frauen für technische Studiengänge begeistern,

  • Väter zu Erziehungszeiten motivieren,

  • mehr Frauen für Führungsaufgaben qualifizieren,

  • geschlechtergemischte Führungsteams etablieren,

  • junge Männer f&u
    uml;r die sozialen Berufe begeistern,

  • Betreuungsangebote für Kinder und ältere Leute anbieten, um Berufstätige von familiären Pflichten zu entlasten.

Der Erfolg all dieser Maßnahmen ist als eher mäßig zu bezeichnen. Auch wenn der gesellschaftliche Wandel Zeit braucht, sehen wir sowohl im Vergleich mit anderen Ländern als auch innerhalb Deutschlands Unterschiede in der Ausprägung der Rollenverteilung, die stutzig machen:

  • Frauen in Ostdeutschland sind auch mehr als 20 Jahre nach dem Mauerfall immer noch mit größerer Selbstverständlichkeit berufstätig als im Westen.

  • In Frankreich haben Frauen im Durchschnitt zwei Kinder (in Deutschland 1,3) und sind häufiger in Vollzeit beschäftigt als deutsche Frauen.

  • In Norwegen holen Mütter und Väter ganz selbstverständlich um 16.00 Uhr ihre Kinder von der Nachmittagsbetreuung ab.

Im komplexen Geflecht eines Unternehmens und im Zusammenspiel mit gesellschaftlichen Entwicklungen und Traditionen ist es kaum möglich, eindeutige Ursachen und Effekte zu isolieren, die zum Beharren auf tradierten Gender-Rollen beitragen. Richten wir den Fokus jedoch auf die dazugehörige Forschungslandschaft, so können wir erahnen, woher die Unterschiede rühren.

1.3   Ursachenforschung


Das Spektrum der Fachbereiche, die sich mit Geschlechterthemen beschäftigen, reicht von der Frauen- und Gender-Forschung (Soziologie und Erziehungswissenschaft) über Psychologie, Genetik, Neurologie bis zur Organisationslehre. Fast zu jeder wissenschaftlichen Aussage über das soziale Geschlecht (Gender) gibt es einen Gegenbeweis. Zahlreiche populärwissenschaftliche Abhandlungen erschweren zudem den klaren Blick auf wissenschaftliche Ergebnisse.

Die Langzeitstudien des am
erikanischen Vereins Catalyst sind am nächsten an der Unternehmens-Praxis. Sie zeigen, dass folgende Parameter zu einer Spaltung der Lebensmodelle zwischen Frauen und Männern führen:

  • unsere Gewohnheiten,

  • die Rollenstereotype und

  • Annahmen über notwendige Arbeitsweisen.

Die Gender-Forscherin und Erfolgsautorin Cordelia Fine1 zeigt, dass jede Gesellschaft die Unterschiede zwischen Frauen und Männern selbst erzeugt. Damit sind diese auch durch die Gesellschaft veränderbar. Ich höre Sie an dieser Stelle laut aufstöhnen: „Die Gesellschaft verändern? Wieso sollen denn ausgerechnet die Unternehmen die Gesellschaft verändern?”

1.4   Unternehmen im gesellschaftlichen Wandel


Die Frage ist allerdings nicht ganz korrekt. Unternehmen verändern die Gesellschaft nicht, sondern stecken als Teil der Gesellschaft mitten in der Veränderung. Die Arbeitswelt insgesamt unterliegt zudem in den letzten Jahrzehnten schon einem sehr starken Veränderungsprozess.

Wichtig

Für Ihr Unternehmen geht es stets darum,

  • ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und

  • das Potential von Frauen und Männern am Arbeitsmarkt zu nutzen.

Gender Diversity hat auf den ersten Blick nur am Rande etwas mit Ihrem Kerngeschäft zu tun. Ziel für Ihr Unternehmen ist stets der wirtschaftliche Erfolg. Langfristig und nachhaltig kann dieser allerdings nur mit einer Öffnung hin zu Themen der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung gelingen.

Die Komplexität der Fragestellungen und der gesellschaftliche Wandel zwingt auch Unternehmen zu mehr Diversity. Als Stichworte seien hier nur beispielsweise die Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) und der aktuelle Fachk
räftemangel benannt. Leider sind die Bemühungen bisher nicht so erfolgreich. Wir sind an einem Punkt angelangt, an dem wir erkennen müssen, dass wir mit den bisherigen Mitteln unsere Ziele nicht erreichen.

Kernfragen

Was ist die Lösung?

Wie können die fest verankerten Rollenstereotype verändert werden?

Wie soll ein Unternehmen sich dazu aufstellen?

Wie in den meisten Fällen gibt es keine einfache Lösung – sonst hätte sie ja auch schon jemand gefunden. Unternehmen sollten sich auf ihre Kernkompetenzen besinnen und diese nutzen, um ihren Anteil an den gesellschaftlichen Veränderungsprozessen zu steuern.

Unternehmensführung heißt:

  • sich Ziele zu setzen,

  • eine Strategie auszuarbeiten und

  • Schritt für Schritt dem Ziel näherzukommen.

Dabei müssen die Zwischenziele definiert sein und ihr Erreichen kontrolliert werden, damit gegebenenfalls rechtzeitig korrigierend eingegriffen werden kann.

1.5   Warum...



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