Die Auswirkungen des sich bereits heute abzeichnenden soziodemographischen Wandels und einer zunehmend internationalisierten und globalisierten Welt stellen Unternehmen vor eine besondere Herausforderung: Einerseits wird qualifiziertes Personal, ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen, immer knapper. Andererseits nimmt die Bedeutung der Mitarbeiter als Differenzierungsfaktor vom Wettbewerb deutlich zu. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie gezwungen sind, eine Strategie zu entwickeln, um trotz des zunehmend knappen Angebots qualifizierte Mitarbeiter für sich zu finden und dauerhaft an sich zu binden. Um in diesem Wettbewerb, oft genug martialisch War For Talents genannt, gegenüber anderen Unternehmen vorne zu liegen, heißt es, sich intern wie extern klar zu positionieren und aus der Masse abzuheben. Nur dadurch wird ein Unternehmen für qualifizierte Mitarbeiter interessant und zum bevorzugten Arbeitgeber, dem Employer of Choice, werden und auch bleiben. Das Thema Marke hat auch auf dem Arbeitsmarkt eine hohe Bedeutung als entscheidender Differenzierungsfaktor zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils gewonnen. Unternehmen müssen sich selbst zu einer starken Arbeitgebermarke, einer Employer Brand, entwickeln. Diese knüpft im Sinne einer Gesamtstrategie an die Corporate Brand an und ist damit nicht nur ein Marketingtool, sondern ein Teil der strategischen Unternehmensführung. Mit verschiedenen, auf die Zielgruppe der potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter abgestimmten Maßnahmen wirkt sich die Employer Brand letztendlich auf alle internen und externen Bezugsgruppen aus. Ziel dieses Buches ist es, für Lehre und Praxis aufzuzeigen, wie Unternehmen mit strategisch ausgerichtetem Employer Branding, trotz der Herausforderungen des soziodemographischen Wandels und der Globalisierung, qualifizierte Mitarbeiter finden und an sich binden können. Die Thematik wird von den Grundlagen über die Chancen bis zu der tatsächlichen Umsetzung für den Leser transparent gemacht. Es wird ein Konzept entwickelt, wie Unternehmen eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei den verschiedenen Zielgruppen wecken können und zu einem Employer of Choice werden. Veranschaulicht wird dies zusätzlich durch den Einblick in die Praxis attraktiver Arbeitgeber unterschiedlicher Unternehmensgrößen und Branchen.
Inhaltsverzeichnis
1;Vorwort zur Neuauflage;5 2;Vorwort der Erstausgabe;7 3;1 Einleitung;17 3.1;1.1 Ausgangssituation;17 3.2;1.2 Zielsetzung und Aufbau des Buches;18 4;2 Grundlagen des Employer Branding;21 4.1;2.1 Die Employer Brand;21 4.2;2.2 Das Employer Branding;23 4.3;2.3 Historie des Employer Brand-Gedankens;26 4.4;2.4 Die Kriterien des Employer Branding;27 4.5;2.5 Aufgabenträger des Employer Branding;28 4.5.1;2.5.1 Die Entwicklungsstufen des Personalmanagements;28 4.5.2;2.5.2 Employee Relationship Management (ERM );32 4.5.3;2.5.3 Die Zukunft: Human Capital Management eine qualitativ neue Denkrichtung;33 5;3 Empirische Basis des Employer Branding;35 5.1;3.1 Empirische Studien zu Arbeitgeberpräferenzen;35 5.1.1;3.1.1 Studien zur Arbeitgeberqualität;35 5.1.2;3.1.2 Studien zum Arbeitgeberimage;36 5.1.3;3.1.3 Kritische Betrachtung der Arbeitgeberstudien;38 5.2;3.2 Die Gallup Loyalitätsstudie;39 5.3;3.3 Markenpolitik im Personalbereich;40 6;4 Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding;43 6.1;4.1 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitgebersicht;44 6.1.1;4.1.1 Präferenzbildung;44 6.1.2;4.1.2 Differenzierung;45 6.1.3;4.1.3 Emotionalisierung;45 6.2;4.2 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitnehmersicht;46 6.2.1;4.2.1 Orientierung;47 6.2.2;4.2.2 Vertrauen;47 6.2.3;4.2.3 Identifikation;47 6.3;4.3 Erfolgskritische Faktoren;48 6.3.1;4.3.1 Ressourcen planen;48 6.3.2;4.3.2 Austauschbarkeit der Marke;48 6.3.3;4.3.3 Authentizität;49 6.3.4;4.3.4 Klare Botschaften;49 7;5 Der Mitarbeiter als interner Kunde;51 7.1;5.1 Lernen vom Customer Relationship Management;52 7.2;5.2 Kundenbindungsprogramme;55 8;6 Differenzierung durch Employer Branding;57 8.1;6.1 War for Talent;57 8.1.1;6.1.1 Soziodemographischer Wandel;57 8.1.2;6.1.2 Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft;59 8.1.3;6.1.3 Produktivitätszuwachs in Managementfunktionen;59 8.1.4;6.1.4 Verlagerung arbeitsintensiver Produktionsprozesse;59 8.1.5;6.1.5 Internationalisierung des Arbeitsmarktes;60 8.2;6.2 Umschwung in einen Käufermark
t;61 8.3;6.3 Relevanz des Employer Branding;61 9;7 Diversity Management;63 9.1;7.1 Was ist Diversity Management?;63 9.2;7.2 Ziele;65 9.3;7.3 Nutzen;66 9.4;7.4 Risiken;67 9.5;7.5 Rechtlicher Hintergrund;67 9.6;7.6 Entwicklung in Deutschland und der EU;68 9.7;7.7 Beispiele für Diversity Management;69 10;8 Die Bedeutung der Führungskräfte im Employer Branding Prozess;71 10.1;8.1 Die Rolle der Führungskraft;71 10.2;8.2 Situatives Führen;75 10.3;8.3 Der Reifegrad der Führungskraft;77 10.4;8.4 Kompetenz der Führungskraft;80 10.4.1;8.4.1 Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft;84 10.4.2;8.4.2 Authentizität der Führungskraft;86 10.5;8.5 Führungskräfteentwicklung;88 11;9 Die Rolle der Mitarbeitervertretung im Employer Branding Prozess;91 11.1;9.1 Der Betriebsrat als Partner;91 11.2;9.2 Die Grundvoraussetzungen;92 11.3;9.3 Zusätzliche Überlegungen und Hinweise;93 11.3.1;9.3.1 Bereitschaft zur Kandidatur;93 11.3.2;9.3.2 Reihenfolge der Informationen;94 11.4;9.4 Grenzen der Kooperation;94 12;10 Die Employer Branding Strategie;95 12.1;10.1 Mit Strategie zum Erfolg;95 12.2;10.2 Die Analyse;97 12.2.1;10.2.1 Unternehmensanalyse;98 12.2.2;10.2.2 Zielgruppenanalyse;101 12.3;10.3 Die Planungsphase;103 12.3.1;10.3.1 Verdichtung und Auswertung der Informationen;103 12.3.2;10.3.2 Zielformulierung;106 12.3.3;10.3.3 Markenpositionierung;107 12.3.4;10.3.4 Marktbearbeitungsstrategie;109 12.3.5;10.3.5 Instrumentelle Maßnahmen;110 12.3.6;10.3.6 Ressourcen;118 12.3.7;10.3.7 Integrierte Kommunikation;118 13;11 Das HR-Audit;127 13.1;11.1 1. Stufe: Informationsbeschaffung;128 13.2;11.2 2. Stufe: On-site Review;129 13.3;11.3 3. Stufe: Situationsanalyse;130 13.4;11.4 4. Stufe: Audit Report;131 13.5;11.5 5. Stufe: Maßnahmenplan;131 14;12 Umsetzung des Employer Branding Prozesses;133 14.1;12.1 Risikofaktor Employer Branding;133 14.2;12.2 Interner Employer Branding Prozess;134 14.2.1;12.2.1 Phase 1: Mitarbeiterzufriedenheit;135 14.2.2;12.2.2 Phase 2: Auswahl und Beurteilung der Mitarbeiter;138 14.2.3
;12.2.3 Phase 3: Die Kommunikation;145 14.3;12.3 Make or Buy?;151 14.3.1;12.3.1 Die Konzentration auf Kernkompetenzen;151 14.3.2;12.3.2 Die Prozessbetrachtung;152 15;13 Evaluation der Employer-Branding Aktivitäten;155 15.1;13.1 Wissenschaftlich orientierte Ansätze der Evaluation;155 15.2;13.2 Praxisorientierte Ansätze der Evaluation;156 15.2.1;13.2.1 Kennzahlen interner Maßnahmen;157 15.2.2;13.2.2 Kennzahlen externer Maßnahmen;164 15.2.3;13.2.3 Die Human Resources Scorecard (HRSC);165 15.2.4;13.2.4 Die Bewertung des Humankapitals;167 16;14 Die Praxis attraktiver Arbeitgeber;171 16.1;14.1 4flow AG;172 16.1.1;14.1.1 Talentmanagement der 4flow AG;172 16.1.2;14.1.2 Integration neuer Mitarbeiter;175 16.1.3;14.1.3 4flow-Beurteilungssystem P&D;176 16.1.4;14.1.4 Das 4flow-Weiterbildungsprogramm;177 16.1.5;14.1.5 4flow-Kultur;177 16.1.6;14.1.6 Fazit;178 16.2;14.2 Lindner Hotels & Resorts;178 16.2.1;14.2.1 Der Mitarbeiter als wichtigster Botschafter;178 16.2.2;14.2.2 Der Lindner Satisfaction Index LSI;179 16.2.3;14.2.3 Integrationsprozess Onboard;179 16.2.4;14.2.4 Karriereplanung bei den Lindner Hotels & Resorts;180 16.2.5;14.2.5 Path To Improve (PTI);180 16.2.6;14.2.6 Das Blended Learning Konzept als Baustein;180 16.3;14.3 Cisco Systems GmbH;181 16.3.1;14.3.1 Möglichkeiten zur Vereinbarung von Familie und Beruf;182 16.3.2;14.3.2 Diversity Management;183 16.3.3;14.3.3 Aktive Förderung des Community-Gedankens (Aktionstage);185 16.3.4;14.3.4 E-Learning und andere Lernformen;185 16.3.5;14.3.5 Mitarbeiter werben Mitarbeiter Amazing People;185 16.4;14.4 Hugo Boss AG;186 16.4.1;14.4.1 Externe Employer Branding Kampagne;187 16.4.2;14.4.2 Internes Kommunikationskonzept;187 16.4.3;14.4.3 Die HUGO BOSS Akademie;188 16.4.4;14.4.4 Regelmäßige Feedback-Gespräche;188 16.4.5;14.4.5 Mitarbeiterführung;189 16.4.6;14.4.6 Mitarbeitererfolgskonto (MEK);189 16.4.7;14.4.7 HUGO BOSS ArtPass;189 16.4.8;14.4.8 Gesundheitsmanagement;190 16.4.9;14.4.9 Sportangebot;190 16.4.10;14.4.10 HUGO BOSS Run;190
16.4.11;14.4.11 Konzept zur Familienförderung;191 16.4.12;14.4.12 Sozial- und Konfliktberatung;191 16.5;14.5 Laufer Mühle;192 16.5.1;14.5.1 Zelebrieren von Erfolgen: Feiern als Ritual;193 16.5.2;14.5.2 Unternehmensphilosophie: Mitarbeiter ist interner Kunde;193 16.5.3;14.5.3 Personalarbeit ist Human Capital Management;194 16.5.4;14.5.4 Mitarbeiterzeitung: Auszeichnung mit dem Inkom Grand Prix;194 16.5.5;14.5.5 Fünf Extra-Tage für Bildung;195 16.6;14.6 Philips Deutschland GmbH;196 16.6.1;14.6.1 Work-Life-Balance;197 16.6.2;14.6.2 Gesundheit und Wohlbefinden;198 16.6.3;14.6.3 Altersvorsorge;199 16.6.4;14.6.4 Diversity;201 16.6.5;14.6.5 Zusätzliche Leistungen;201 16.7;14.7 Schindlerhof GmbH;202 16.7.1;14.7.1 Der MitarbeiterAktienindeX MAX;203 16.7.2;14.7.2 Ermittlung des Wertes von MAX;203 16.7.3;14.7.3 MAX als Teil der Unternehmenskultur;205 16.7.4;14.7.4 Aktuelle Mitarbeiterbefragung zu MAX;206 16.7.5;14.7.5 Fazit;208 16.8;14.8 Hospitality Alliance AG Deutschland;208 16.8.1;14.8.1 Recruiting;209 16.8.2;14.8.2 Education;209 16.8.3;14.8.3 Culture;211 16.8.4;14.8.4 Arbeitsumfeld;211 16.8.5;14.8.5 Fazit;211 16.9;14.9 Martin Bauer Group (the nature network);212 16.9.1;14.9.1 Employer Branding als Chance für wenig bekannte Unternehmen;212 16.9.2;14.9.2 Werte als Basis der Unternehmenskultur;213 16.9.3;14.9.3 Mitarbeiterführung;213 16.9.4;14.9.4 Gesundheitsmanagement;214 16.9.5;14.9.5 Aktive Förderung des Gemeinschaftsgedankens;215 16.9.6;14.9.6 Interne Kommunikation;216 16.9.7;14.9.7 Externe Kommunikation;217 17;15 Weitere Unternehmensbeispiele;219 18;16 Fazit und Ausblick;221 19;Index;225