Prozessorientiertes Product Lifecycle Management

PLM - Prozesse, Konzepte, Lösungen.
PLM im Wandel der Zeit.
PLM im Überblick.
Bausteine und Prozesse im PLM.
PLM und die Kerngeschäftsprozesse des Unternehmens.
Unterstützende PLM-Prozesse / Querschnittsprozesse.
IT-Bausteine einer prozessorientierten PLM-Lösung.
Methoden und Trends.
Zukünftige Strategien von PLM.
Fallstudien aus der Fertigungsindustrie.
PLM in der Schaeffler-Gruppe.
Komplexitäts- und Produktvariantenmanagement bei einem Serienfertiger.
Optimierung der Produktentwicklung bei einem Maschinenbauer.
PLM bei BRP-Rotax GmbH & Co. KG.
PLM bei der CARPIGIANI GROUP.
Importance of Product Design and Data Exchange Standards in the Product Life Cycle.
Fallstudien aus der Prozessindustrie.
Produktentwicklung bei einem Lebensmittelhersteller.
Produktentwicklung mit NPDI bei einem Konsumgüterhersteller.
Automatisierte Stammdatenpflege in der Konsumgüterindustrie.
Spezifikation von Produkten in der Stahlindustrie.
Produktentwicklung bei einem Feinchemikalienhersteller.

15 Produktentwicklung bei einem Lebensmittelhersteller (S. 199-200)

Dieses Kapitel berichtet von einem PLM-Projekt bei einem Konsumgüterhersteller. Dieser erwirtschaftet als Teil eines internationalen Konzerns in Deutschland mit 10 000 Mitarbeitern einen Umsatz von mehr als 2 Mrd. € mit der Produktion von Lebensmitteln an mehreren Produktions- und Entwicklungsstandorten. Ziele des Projektes waren die Prozesssicherheit und Transparenz des Produktentwicklungsprozesses zu verbessern und durch Toolunterstützung eine Verbesserung des Time to Market zu erreichen. Hierzu wurde eine Lösung mit den Komponenten Dokumentenmanagement, Prozess- und Projektsteuerung sowie Stammdatenmanagement mit SAP PLM eingeführt. Diese wird von ca. 500 Anwendern in der Produktentwicklung und im Umfeld der Produktentwicklungsprojekte genutzt.

15.1 Ausgangssituation

Das Unternehmen setzte bereits vor einigen Jahren ein „auf die organisatorische Verbesserung von Prozessabläufen mit Hilfe der Informationstechnologie fokussiertes Projekt" auf. Nachdem die grundsätzliche Entscheidung für die Einführung von Standardsoftware gefallen war, wurde der Schwerpunkt dieses Projektes die unternehmensweite Einführung des integrierten Standard- Informationssystems SAP R/3 als strategisches System in den Bereichen Personalwesen, Beschaffung, Finanzbuchhaltung, Controlling, Vertrieb, Materialwirtschaft und Produktion. Neben den Teilprojekten des Organisationsprojektes in den genannten Bereichen wurden zwei weitere Teilprojekte aufgesetzt: die zentrale Stammdatenverwaltung für die verschiedenen Anwendungsbereiche und die Unterstützung der Produktentwicklung.

In der Produktentwicklung war zu Projektbeginn folgende Ausgangssituation vorzufinden: Die Entwicklung neuer Produkte (Artikel) liegt in den Händen der verschiedenen Spart
en und wird in der Regel vom Marketing dieser Sparten verantwortet (nicht berücksichtigt sind Beteiligungen und kooperierende Unternehmen). Produktentwicklung bedeutet zum einen Produktinnovationen, d. h. Produkte, die grundlegend neu sind, oder so genannte Line Extensions, also neue Produkte innerhalb bestehender Produktlinien. Zum andern fallen aber auch Produktrenovationen, d. h. substantielle Änderungen bestehender Produkte, sowie Änderungen an Rezeptur oder Verpackung unter die Produktentwicklung. Die Sparten unterscheiden sich wesentlich zum Beispiel hinsichtlich der Anzahl der Produktentwicklungen pro Jahr und der Laufzeit der Produktentwicklung, die von einigen Monaten bis zu mehreren Jahren reicht. Die Ausgangssituation zu Projektbeginn ist einerseits durch die unternehmensweiten Rahmenbedingungen gekennzeichnet: Heterogene Systemlandschaft (unterschiedliche IT-Systeme auf unterschiedlichen Plattformen für die operative Geschäftsabwicklung) Keine Integration der Produktentwicklung in die operativen IT-Systeme Entscheidung für den Einsatz von Standardsoftware SAP R/3

Andererseits sind die Produktentwicklungsprozesse selbst durch folgende Ausgangssituation charakterisiert: Unterschiedliche Entwicklungsprozesse in den verschiedenen Sparten: Dies ist einerseits durch die Verschiedenartigkeit der Produkte bedingt, andererseits auch Ausdruck der historisch innerhalb der Sparten gewachsenen Prozesse ohne übergreifende Abstimmung. Die Entwicklungsprozesse sind teils lückenhaft und stark technologisch geprägt. Unterschiedlicher Strukturierungsgrad: Während einzelne Sparten bereits mit definierten Entscheidungspunkten innerhalb des Produktentwicklungsprozesses arbeiten, werden in anderen teilweise bereits weit reichende (und kostenintensive) Entwicklungstätigkeiten begonnen, bevor eine Entscheidung über das weitere Vorgehen vorliegt.

Unterschiedliche Werkzeuge zum Management der E
ntwicklungsprojekte: Teilweise werden Entwicklungsprojekte rein papierbasiert bearbeitet, was insbesondere bei Änderungen des geplanten Projektablaufes erhebliche Anpassungen erforderlich macht, teilweise werden Excel-Dateien verwendet, allerdings ohne Abbildung der diversen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Prozessschritten. Manuelle Projektsteuerung: Die Steuerung des Entwicklungsprojektes, d. h. der Anstoß weiterer Aktivitäten nach der Beendigung vorheriger liegt vollständig beim Projektleiter bzw. -koordinator. Als Kommunikationsmedien werden dafür Telefon und E-Mail eingesetzt. Dokumentation: Die Ergebnisse einzelner Tätigkeiten liegen in ganz unterschiedlicher Form vor, teils als Papierdokumente, die per Hauspost verschickt werden, teils als elektronische Dokumente in Form von Word- oder Excel-Dateien, die per E-Mail, teils aber auch in ausgedruckter Form per Hauspost verschickt werden. Dadurch entsteht hoher Koordinations- und Administrationsaufwand. Zudem besteht die Gefahr, dass verschiedene Mitarbeiter mit unterschiedlichen Ständen der Dokumente arbeiten.

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