» Sie müssen Ihre Mitarbeiter spüren«, ist einer von vielen nebulösen Ratschlägen, die Führungskräften mit auf den Weg gegeben werden. Diese wirklichkeitsfremden Hinweise fußen auf der allgegenwärtigen Forderung nach mehr Sozialkompetenz. Doch ist Sozialkompetenz
wirklich jene Schlüsselqualifikation oder sogar Wunderwaffe für das Management im 21. Jahrhundert? Katja Unkel entwirft ein Gegenmodell für gelungenes Führungsverhalten. Dabei stellt sie Verhaltensprinzipien auf, die universell gelten und klare Orientierung geben.
Inhaltsverzeichnis
1;Inhalt;6 2;Geleitwort zur editionMALIK;10 3;Vorwort von Prof. Dr. Fredmund Malik;12 4;Vorwort der Autorin;14 5;Teil 1: Einleitung;16 5.1;1. Ausgangssituation: Die Forderung nach mehr Sozialkompetenz ist omnipräsent;18 5.1.1;1.1 Vorbemerkung;18 5.1.2;1.2 Bücher und Publikationen betonen: Ohne Sozialkompetenz kein beruflicher Erfolg;19 5.1.3;1.3 Die Flut der Fortbildungen: Vom Coaching bis zum Studium;21 5.1.4;1.4 Unternehmen setzen auf den Trend: Sozialkompetenz als Voraussetzung und Erfolgsfaktor;24 5.2;2. Zum Verständnis dieses Buchs;26 5.2.1;2.1 Zielsetzung, Problemstellung und Betrachtungsgegenstand;26 5.2.2;2.2 Aufbau, Logik und Sprachgebrauch;27 6;Teil 2: Sozialkompetenz;30 6.1;3. Begriffshistorie und Verbreitung;32 6.1.1;3.1 Sozialkompetenz im Wandel der Zeit: Ein Streifzug durch die Geschichte der Psychologie;32 6.1.2;3.2 Verwandte Begriffe und Konzepte;37 6.1.3;3.3 Ohne Soft Skills geht gar nichts: Besser führen mit Motivation, Spaß und Charisma?;43 6.1.4;3.4 Zusammenfassendes Fazit und Überleitung;50 6.2;4. Was ist Sozialkompetenz?;53 6.2.1;4.1 Das Problem des Verbalismus und seine Folgen für Theorie und Praxis;53 6.2.2;4.2 Beschreiben und Unterscheiden statt definieren;58 6.2.3;4.3 Zusammenfassung und Überleitung;66 6.3;5. Untersuchungen und Erkenntnisse;68 6.3.1;5.1 Lässt sich eine multidimensionale Sozialkompetenz messen?;68 6.3.2;5.2 Das Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) ein Novum in der Kompetenzmessung;70 6.3.3;5.3 Welcher Mangel an Sozialkompetenz? Wenn Studien und Umfragen voreilige Schlüsse ziehen;76 6.3.4;5.4 Zusammenfassung und Fazit: Ist Sozialkompetenz wirklich das Problem?;81 7;Teil 3: Managementgrundlagen;86 7.1;6. Was ist Management?;88 7.1.1;6.1 Ursprünge und Geschichte des Managements;88 7.1.2;6.2 Irrtümer und fehlgeleitetes Denken;94 7.1.3;6.3 Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen;97 7.1.4;6.4 Management ist ein Beruf;98 7.1.5;6.5 Warum richtiges und gutes Management so wichtig ist;102 7.1.6;6.6 Die Bedeutung von Syst
emtheorie und Kybernetik für die Praxis des Managements;102 7.2;7. Die Praxis des Managements: Erkenntnisse von Peter F. Drucker;105 7.2.1;7.1 Einführende Bemerkung: Peter Ferdinand Drucker, der geistige Vater des Managements;105 7.2.2;7.2 Die Entdeckung: The Concept of the Corporation;107 7.2.3;7.3 Ein Leitfaden für die Praxis: The Practice of Management;112 7.2.4;7.4 Die Zukunft bewältigen: Management Challenges for the 21st Century;123 7.2.5;7.5 Vom Angestellten zum Wissensarbeiter: Managing in the Next Society;136 7.2.6;7.6 Zusammenfassendes Fazit: Welche Bedeutung hat Sozialkompetenz?;141 7.3;8. Managementkybernetik Komplexität meistern;144 7.3.1;8.1 Was ist ein System?;144 7.3.2;8.2 Komplexität und Varietät;145 7.3.3;8.3 Kybernetik Die Kunst der Steuerung;147 7.3.4;8.4 Vernetztes, kybernetisches Denken ist unentbehrlich;150 7.3.5;8.5 Fazit: Kybernetik statt Sozialkompetenz?;162 7.4;9. Systemorientiertes Management: Das St. Galler Management-Modell;164 7.4.1;9.1 Einführende Bemerkung;164 7.4.2;9.2 Systemorientiertes Management;164 7.4.3;9.3 Das St. Galler Management-Modell;166 7.4.4;9.4 Resümee zur Sozialkompetenz: Der Führungsbereich und die Methodik des Chefs;172 8;Teil 4: Management-Ansatz und -Modell;176 8.1;10. Die Verbindung des Systemansatzes und der Kybernetik für ein praxisorientiertes Management-Modell im 21. Jahrhundert;178 8.1.1;10.1 Einführende Bemerkung;178 8.1.2;10.2 Die Notwendigkeit eines einheitlichen Management- Modells und Managementverständnisses;179 8.1.3;10.3 Das General-Management-Grundmodell und seine Elemente;180 8.1.4;10.4 Wirksamkeit im Management;200 8.1.5;10.5 Zusammenfassung und Fazit: Professionelles Management im 21. Jahrhundert als Antwort auf den Ruf nach mehr Sozialkompetenz?;227 9;Teil 5: Zum Umgang mit Menschen in Organisationen Sozialkompetenz im Management;232 9.1;11. Sozial kompetentes Führungsverhalten;234 9.1.1;11.1 Unterschiede nutzen und den Menschen gerecht werden;234 9.1.2;11.2 Die Master Controls für sozial kompet
entes Führungsverhalten;237 9.1.3;11.3 Die regulierende Wirkung der Master Controls am Beispiel der Eitelkeit;273 9.1.4;11.4 Braucht es Ethik und Tugend im Management?;276 9.2;12. Und wenn es schwierig wird? Richtiges und gutes Führungsverhalten in Krisenzeiten;279 9.2.1;12.1 Die Verführung von Schönwetterperioden;279 9.2.2;12.2 Die Herausforderungen eines wahrhaften Sturmtiefs;287 9.2.3;12.3 Gefragt ist echtes Leadership;290 9.2.4;12.4 Fazit: Ist mehr oder eine andere Sozialkompetenz notwendig?;299 9.3;13. Zusammenfassung und Ausblick;303 10;Literatur;311 11;Anmerkungen;319 12;Register;339
