Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich. Dieses Buch präsentiert die acht effektivsten, erfolgreichsten und praxiserprobten Methoden für das operative und strategische Controlling.
Dabei orientiert sich das Buch nicht nur an den Herausforderungen in den Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.
- Von der Balanced Scorecard bis zum Working Capital Management - bewährte Instrumente für ein modernes Controlling
- Kenntnisse moderner Controlling-Instrumente erlauben eine schnelle Reaktion auf Veränderungen in der Umwelt
- Activity Based Management Etablierung eines modernen Kostenmanagements
- Working Capital Management:
- Liquiditäts- und Kostencontrolling
- Outsourcing-Geschäftsbeziehungen: Planung, Steuerung und Kontrolle
- Balanced Scorecard: Strategieumsetzungs- und Anpassungsprozesse steuern
- Beyond Budgeting: Überwindung tradierter Planungs- und Budgetierungsprobleme
- Logistik- und Supply-Chain-Controlling
- Personal-Controlling
- IT-Controlling
- Werkzeuge und Gestaltungsmöglichkeiten
Matthias Sure ist Senior Manager im Bereich Business Performance Services bei der KPMG Business Service GmbH in Köln. Er ist Verfasser zahlreicher Artikel u. a. in der "Zeitschrift für Management" und "Die Bank".
Für Mitarbeiter im Zentralbereich Corporate Finance/ Rechnungswesen als auch in den Spezialabteilungen Personal, IT und Logistik. Öffentliche Verwaltungen, da hier gerade die Konzepte eingeführt werden.
Inhaltsverzeichnis
1;Cover;1 2;Zum Inhalt_Autor;2 3;Titel;3 4;Impressum;4 5;Geleitwort;5 6;Vorwort;6 7;Inhaltsverzeichnis;9 8;Abkürzungsverzeichnis;15 9;1 Activity-based Management Etablierung eines modernen, prozess- und wertorientierten Kostenmanagements;16 9.1;1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements;16 9.1.1;1.1.1 Traditionelles Kostenmanagement auf dem Prüfstand;16 9.1.2;1.1.2 Argumente für eine Modernisierung des Kostenmanagements;17 9.2;1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten Kostenmanagements;18 9.2.1;1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung;18 9.2.2;1.2.2 Eigenschaften einer prozessorientierten Kostenrechnung;19 9.3;1.3 Effektive Kostensteuerung auf Basis prozessorientierter Kostenrechnungsinformationen;21 9.3.1;1.3.1 Implikationen des Prozessmanagements für eine prozessorientierte Kostenrechnung;21 9.3.2;1.3.2 Konzeption eines prozessorientierten Kostenrechnungssystems;22 9.3.2.1;1.3.2.1 Grundsätzliche Vorüberlegungen;22 9.3.2.2;1.3.2.2 Konzeptioneller Aufbau des Kostenrechnungsmodells;22 9.3.3;1.3.3 Weiterentwicklung zu einem prozess- und wertorientierten Kostenmanagement;26 9.3.3.1;1.3.3.1 Mengengerüst, Beschäftigung und Werttreiber;26 9.3.3.2;1.3.3.2 Kostentreiberanalyse und Prozesskostensätze;27 9.3.3.3;1.3.3.3 Berücksichtigung von Kapital- und Risikokosten;28 9.4;1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement;30 9.4.1;1.4.1 Planungs- und Simulationsszenarien;30 9.4.2;1.4.2 Treiberreagibilitäten und Kostenveränderungen;32 9.4.3;1.4.3 Kontinuierlicher Kostenmanagement-Prozess;33 9.4.4;1.4.4 Integration mit anderen Management-Instrumenten;34 9.4.5;1.4.5 Generelle Prozesskostenmanagement-Richtlinien und -Empfehlungen;36 9.4.5.1;1.4.5.1 Aufwands- und Zeitreduktion bei der Prozessabwicklung;36 9.4.5.2;1.4.5.2 Eliminierung unnötiger Aktivitäten;37 9.4.5.3;1.4.5.3 Auswahl kostengünstiger Aktivitäten;37 9.4.5.4;1.4.5.4 Mehrfach-Aktivitätennutzung;37 9.4.5.5;1.4.5.5 Umdisposition nicht gen
utzter Ressourcen;38 9.5;1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte;38 9.5.1;1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz;38 9.5.2;1.5.2 Management Unterstützung und Kommunikation;39 9.5.3;1.5.3 Interviewvorbereitung und -prozess;40 9.6;1.6 EDV-technische Systemunterstützung;41 10;2 Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels integriertem Working Capital Management;43 10.1;2.1 Shareholder Value als Treiber eines integrierten Working Capital Managements;43 10.2;2.2 Working Capital Management und sein Beitrag zur Kosten- und Liquiditätsoptimierung;43 10.3;2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital Management;44 10.3.1;2.3.1 Komponenten eines integrierten Working Capital Management;44 10.3.2;2.3.2 Grundsätzliche Merkmale eines integrierten Working Capital Management;46 10.4;2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital Management;47 10.4.1;2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung;47 10.4.1.1;2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des PtP-Prozesses;47 10.4.1.2;2.4.1.2 Physischer Ablauf des Purchase-to-Pay-Prozesses (Better Practice");49 10.4.1.3;2.4.1.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Purchase-to-Pay-Prozess;51 10.4.2;2.4.2 Forecast-to-Fulfill-prozessorientierte Betrachtung;53 10.4.2.1;2.4.2.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Forecast-to-Fulfill-Prozesses;53 10.4.2.2;2.4.2.2 Physischer Ablauf des Forecast-to-Fulfill-Prozesses (Better Practice");55 10.4.2.3;2.4.2.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Forecast-to-Fulfill-Prozess;57 10.4.3;2.4.3 Order-to-Cash-prozessorientierte Betrachtung;57 10.4.3.1;2.4.3.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Marketing- und Vertriebs-Prozesses;57 10.4.3.2;2.4.3.2 Physischer Ablauf des Marketing-Vertriebs-Prozesses (Better Practice");59 10.4.3.3;2.4.3.3 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsbearbeitungsprozesses;62 10.4.3.4;2.4.3.4 Physischer Ablauf des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsprozesses (Better Pra
ctice");62 10.4.3.5;2.4.3.5 Typische Probleme und Ambivalenzen im Order-to-Cash-Prozess;64 10.5;2.5 Organisationsprinzipien eines integrierten Working Capital Management;65 10.5.1;2.5.1 Funktionsübergreifende Aufbauorganisation und Betrachtungsweise;66 10.5.2;2.5.2 Rolle des CFO;66 10.6;2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working Capital Management;68 10.6.1;2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess;68 10.6.2;2.6.2 Forecast-to-Fulfill-Prozess;69 10.6.3;2.6.3 Order-to-Cash-Prozess;71 10.6.4;2.6.4 Leistungs- und Interessenmanagement im Working Capital Management;73 10.6.5;2.6.5 Übergreifender Planungs- und Kontrollprozess;73 11;3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing- Geschäftsbeziehungen;79 11.1;3.1 Erfordernis eines Outsourcing-Controlling;79 11.1.1;3.1.1 Prinzipielle Notwendigkeit;79 11.1.2;3.1.2 Generelle Aufgaben;80 11.2;3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling;80 11.2.1;3.2.1 Planungs- und Implementierungsphase;81 11.2.1.1;3.2.1.1 Strategie- und Business Case;81 11.2.1.2;3.2.1.2 Bestimmung der eigenen Kostenposition und Benchmarking;83 11.2.1.3;3.2.1.3 High-Level Prozessdesign und Aufteilung;87 11.2.1.4;3.2.1.4 Provider- und Standortanalyse;88 11.2.1.5;3.2.1.5 Migrations- und Implementierungsplanung;92 11.2.1.6;3.2.1.6 Projektplanung und -durchführung;94 11.2.2;3.2.2 Betriebsphase;96 11.2.2.1;3.2.2.1 Vertragsgestaltung und -controlling;96 11.2.2.2;3.2.2.2 Service Level Agreements, Leistungsmessung und Berichtswesen;100 11.3;3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling;110 11.3.1;3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors;110 11.3.2;3.3.2 Verankerung in der Controlling-Organisation;111 12;4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard;112 12.1;4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung;112 12.1.1;4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise;112 12.1.2;4.1.2 Barrieren in der Strategieumsetzung;113 12.2;4.2 Strategieumsetzung und Leis
tungsmessung mit der Balanced Scorecard;115 12.2.1;4.2.1 Inhalte und Perspektiven einer Balanced Scorecard;116 12.2.1.1;4.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive;117 12.2.1.2;4.2.1.2 Kunden- und Marktperspektive;118 12.2.1.3;4.2.1.3 Interne Prozessperspektive;119 12.2.1.4;4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive;120 12.2.2;4.2.2 Einführung einer Balanced Scorecard und Arbeitsschritte;121 12.2.2.1;4.2.2.1 Top-Down-Prozess;121 12.2.2.2;4.2.2.2 Kaskadierungsprozess;128 12.2.3;4.2.3 Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced Scorecard-Modell;132 12.2.3.1;4.2.3.1 Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts;132 12.2.3.2;4.2.3.2 Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess;133 12.2.3.3;4.2.3.3 Visualisierung und Management von Ursache-Wirkungsbeziehungen;135 12.2.3.4;4.2.3.4 Kontinuierlicher strategischer Lern- und Feedback-Prozess;136 12.3;4.3 Herausforderungen bei der Implementierung;138 12.3.1;4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der Einführung;138 12.3.2;4.3.2 Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz;139 12.3.3;4.3.3 Zeit- und Projektmanagement;140 12.3.4;4.3.4 Datenverfügbarkeit und IT-Unterstützung;141 12.3.5;4.3.5 Fehlende Integration bestehender Systeme und Tools;141 12.3.6;4.3.6 Kausalität der Ursache-Wirkungsbeziehungen;141 12.3.7;4.3.7 Verknüpfung mit dem Bonussystem;142 13;5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder Advanced Budgeting;143 13.1;5.1 Merkmale traditioneller Budgetierung;143 13.1.1;5.1.1 Inhalt und Zweck;143 13.1.2;5.1.2 Probleme und Grenzen;146 13.2;5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung;150 13.2.1;5.2.1 Historie und Verankerung;150 13.2.2;5.2.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells;152 13.2.3;5.2.3 Umsetzungsaspekte für ein Beyond-Budgeting-Modell;157 13.3;5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg;165 13.3.1;5.3.1 Activity-based Budgeting;166 13.3.2;5.3.2 Zero-based Budgeting;170 13.4;5.4
Fazit;172 14;6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling;175 14.1;6.1 Entwicklungsstand in der Logistik;175 14.2;6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings;176 14.3;6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings;179 14.3.1;6.3.1 Logistikleistung;180 14.3.2;6.3.2 Logistikkosten;186 14.3.3;6.3.3 Durchlaufzeiten;188 14.3.4;6.3.4 Bestände;192 14.4;6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes;198 14.4.1;6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie;198 14.4.2;6.4.2 Überführung in ein wertorientiertes (Logistik-)Controlling-Konzept;200 14.4.3;6.4.3 Ableitung wertsteigernder logistikbezogener Maßnahmen;202 15;7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten HR-Kompetenz-Managements;207 15.1;7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings;207 15.2;7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell;209 15.3;7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche;213 15.3.1;7.3.1 Strategischer Beitrag;213 15.3.2;7.3.2 Integrität und Glaubwürdigkeit;215 15.3.3;7.3.3 HR-Dienstleistungen und -Prozesse;216 15.3.3.1;7.3.3.1 Personalbesetzung;216 15.3.3.2;7.3.3.2 Personalentwicklung;220 15.3.3.3;7.3.3.3 Personalanpassung und -freisetzung;223 15.3.3.4;7.3.3.4 Organisationsstruktur- und Prozessgestaltung;226 15.3.3.5;7.3.3.5 Leistungsmessung und Leistungsentlohnung;229 15.3.3.6;7.3.3.6 Personaladministration, Personalberichtswesen und Personalrecht;232 15.3.4;7.3.4 Geschäftsverständnis;237 15.3.5;7.3.5 HR-Technologie;239 15.3.6;7.3.6 Personalrisiken;241 16;8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen IT-Controllings;248 16.1;8.1 Anforderungen an ein modernes IT-Controlling;248 16.2;8.2 Organisatorische Einbindung des IT-Controllings;250 16.2.1;8.2.1 Einflussfaktoren auf die Organisation des IT-Controllings;250 16.2.2;8.2.2 Funktionen und Positionen im IT-Controlling;250 16.2.3;8.2.3 Rolle des Chief Information Officer (CIO);253 16.2.4;8.2.4 Erfolgsfaktoren für die organisatoris
che Ausrichtung des IT-Controllings;254 16.3;8.3 Dimensionen des IT-Controllings;256 16.3.1;8.3.1 Strategisches IT-Controlling;256 16.3.2;8.3.2 Operatives IT-Controlling;258 16.4;8.4 Komponenten des IT-Controllings;259 16.4.1;8.4.1 Portfoliomanagement;259 16.4.2;8.4.2 Prozessmanagement;262 16.4.3;8.4.3 Projektmanagement;267 16.4.4;8.4.4 Kosten- und Leistungsmanagement;274 16.4.5;8.4.5 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme;283 17;Literaturverzeichnis;288 18;Index;295 18.1;A;295 18.2;B;295 18.3;C;295 18.4;D;295 18.5;E;295 18.6;F;296 18.7;G;296 18.8;H;296 18.9;I;296 18.10;J;296 18.11;K;296 18.12;L;297 18.13;M;297 18.14;N;297 18.15;O;297 18.16;P;297 18.17;Q;298 18.18;R;298 18.19;S;298 18.20;T;298 18.21;U;298 18.22;V;298 18.23;W;298 18.24;X;298 18.25;Z;298
