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Gesprächsführung

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Produktdetails

Titel: Gesprächsführung
Autor/en: Wolfgang Mentzel, Anja von Kanitz

EAN: 9783648028919
Format:  EPUB
TaschenGuide.
Haufe Lexware

5. Juli 2012 - epub eBook - 256 Seiten

Gute Gespräche führen und andere überzeugen - nicht immer einfach, aber lernbar. In diesem TaschenGuide erfahren Sie, worauf es in der Kommunikation mit Ihrer Umwelt wirklich ankommt, wie man sie aktiv gestaltet und wie Sie erfolgreich Mitarbeitergespräche führen können.
Inhalte:
  • Wissen, worauf es ankommt: Wie Sie Gespräche vorbereiten, aktiv gestalten und lenken.
  • Mehr als Worte: alles über Köpersprache und Emotionen.
  • Hoppla, es kracht: So gehen Sie mit Gesprächskonflikten um.
  • Mitarbeiterführung: So führen Sie Vorstellungs-, Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche.

Inhalt

Teil 1: Gesprächstechniken
Gespräche analysieren und vorbereiten
Wovon das Gespräch beeinflusst wird
Die eigene Rolle kennen
Die Beziehung zum Gesprächspartner einschätzen
Der Einfluss von Ort und Zeit
Motive klären und Ziele anvisieren
Gespräche aktiv gestalten
Einfluss nehmen durch Zuhören
Verständigung sichern durch Paraphrasierung
Klar kommunizieren
Gezielt fragen
Mit Argumenten überzeugen
Persönlich formulieren
Gespräche steuern durch Metakommunikation
Der Körper redet mit
Die äußere Erscheinung
Was man sieht
Was man hört
Männer und Frauen
S.O.S. - Umgang mit schwierigen Situationen
Strategien für problematische Gespräche
Ganz normal: Missverständnisse
Heftige Gefühle
Persönliche Angriffe
Ausblick
Literatur

Teil 2: Mitarbeitergespräche
Richtig führen durch Mitarbeitergespräche
Was haben Sie von Mitarbeitergesprächen?
Welche Fehler Sie vermeiden sollten
Entscheidend ist, was der Mitarbeiter versteht
Das Mitarbeitergespräch vorbereiten
Techniken der Gesprächsführung
Sorgen Sie für eine angenehme Gesprächsatmosphäre
Fragen - ein nützliches Instrument
Mit Einwendungen richtig umgehen
Überzeugen statt überreden
Aktiv zuhören
So bauen Sie Mitarbeitergespräche auf
Regelmäßige Mitarbeitergespräche
Was soll erreicht werden? - Das Zielvereinbarungsgespräch
Zur besseren Einschätzung: das Beurteilungsgespräch
Motivierend: das Fördergespräch
Eins statt drei: das Jahresgespräch
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche
Wie Sie neue Mitarbeiter einführen
Zur besseren Verständigung: Feedbackgespräche
Zur Fehlzeitenreduzierung: das Rückkehrgespräch
Nach der Kündigung: das Abgangsgespräch
Zur Weitergabe von Wissen: das Unterweisungsgespräch
In der Gruppe: die Mitarbeiterbesprechung


Anja von Kanitz ist selbstständige Trainerin, Beraterin und Coach mit den Schwerpunkten Rhetorik, Kommunikation und Moderation. Sie verfügt über langjährige Praxis in der Personalentwicklung von Unternehmen, Institutionen und Verwaltungen.

Gespräche analysieren und vorbereiten


Zu einem erfolgreichen Gespräch tragen viele Faktoren bei.

In diesem Kapitel erfahren Sie,

  • wie Sie Ihre eigene Rolle erkennen,

  • wie Sie Ihre Beziehung zum Gesprächspartner einschätzen,

  • welchen Einfluss Ort und Zeit haben und

  • wie Ihre Ziele den Gesprächsverlauf beeinflussen.

Wovon das Gespräch beeinflusst wird


Mit Gesprächen ist es wie beim Tennis: Sie bestimmen nicht allein, was dabei herauskommt. Wie bei einem Spiel gehen Sie mit jedem Gespräch in einen offenen Prozess, bei dem sich nicht zuverlässig vorhersagen lässt, was passiert. Diese Ungewissheit und die Möglichkeit, durch das eigene Verhalten entscheidenden Einfluss auf das Geschehen zu nehmen, machen den Sport so attraktiv und Gespräche immer wieder neu zu einer Herausforderung.

Das ist Ihr Handlungsspielraum


Der Verlauf eines Gesprächs hängt von vielen Faktoren ab, natürlich auch von Ihrem Gesprächspartner, auf den Sie nur bedingt Einfluss haben. Selbst mit der größten Mühe und der besten Technik können Sie ein bestimmtes Ergebnis nicht erzwingen. Beeinflussen können Sie aber und das ist wieder wie beim Tennis Ihr Verhalten, Ihre Vorbereitung auf die Situation, die Vertrautheit mit den Gegebenheiten, Ihre Handlungsmöglichkeiten und das Bewusstsein, wann Sie etwas tun und wann Sie etwas besser lassen.

Wichtig

Weil die Bedingungen für jedes Gespräch anders sind, nutzen einfache Rezepte für die Gesprächsführung nichts. Sie müssen folglich lernen, Situationen zu analysieren und Gesprächstechniken flexibel einzusetzen.

Die Gesprächswirklichkeit in der beruflichen Praxis ist sehr komplex. Es geht darum, unter den vielen Handlungsmöglichkeiten in jeder Situation die auszuwählen, die für den Verlauf des Gesprächs günstig ist. Gerade bei schwierigen Ge
sprächen ist es sinnvoll, nicht alleine aus dem Bauch heraus zu agieren, sondern Gefühl und Verstand gleichermaßen zu nutzen. Der Sprechwissenschaftler Hellmut Geißner hilft mit seinem Situationsanalyse-Modell, die Einflussfaktoren in einem Gespräch klar zu erkennen und zu gestalten.

Was beeinflusst das Gespräch?


  • Ihr Gesprächspartner und sein Verhalten. Aber auch Ihre Beziehung zueinander.

  • Thema, über das Sie sich austauschen. Manche Themen sind so heiß, dass von vornherein klar ist, dass das Gespräch schwierig werden wird. Gerade dann ist eine gute Vorbereitung angesagt!

  • Ort und Zeitpunkt des Gesprächs sind wichtige Faktoren. Manchmal muss ein gutes Restaurant oder der Golfplatz herhalten, um neue Entwicklungen anzustoßen.

  • sind auch Ihre eigenen Motive und Ziele wie auch die des anderen, die häufig nicht identisch sind.

Egal, um welche Gesprächssituation es sich handelt, eine gründliche Vorbereitung ist aufgrund der vielfältigen Einflussfaktoren hilfreich. Auf den nächsten Seiten zeigen wir Ihnen, wie Sie dabei vorgehen.

Die eigene Rolle kennen


Damit Sie in einem Gespräch handlungsfähig sind, müssen Sie wissen, welche Rolle Sie jeweils einnehmen. Sie sprechen nie allein als Person, sondern immer als Person in einer bestimmten sozialen Rolle.

Beispiel: Eine Person verschiedene Rollen

Dr. Karin Falter, Leiterin einer Abteilung für Forschung & Entwicklung, spricht je nach Situation in verschiedenen Rollen zu ihren Gesprächspartnern. So ist sie gegenüber ihren Mitarbeitern die Vorgesetzte, die motiviert, kritisiert, fordert, delegiert oder berät. Die Rolle der Fachexpertin füllt sie aus, wenn sie sich auf gleicher Ebene mit anderen Experten austauscht. Bei der Geschäftsführung ist sie die Angestellte, die Rechenschaft ablegen und Weisungen entgegennehmen muss. Bei Fachveranstaltungen repräs
entiert sie ihr Unternehmen. Privat spricht sie als Mutter zu ihrem Kind, als Partnerin zu ihrem Mann, als Nachbarin, Kundin, Freundin, Patientin etc. In jeder Rolle hat sie andere Möglichkeiten der Gesprächsgestaltung und sie verhält sich auch anders. Sie spricht also nie nur als Karin Falter, sondern immer als Karin Falter in der Rolle als

Symmetrische und asymmetrische Gespräche


In jeder Rolle haben Sie einen anderen Handlungsspielraum, um gestaltend auf das Gespräch einzuwirken. Grob unterscheidet man zwischen symmetrischen und asymmetrischen Gesprächen. Bei symmetrischen Gesprächen haben beide Gesprächspartner das gleiche Recht, in das Gespräch einzugreifen, zu fragen und Themen zu bestimmen. Bei asymmetrischen Gesprächen gibt es bereits vorab eine Rollenverteilung, was die Gestaltung des Gesprächs angeht.

Die Hierarchie beeinflusst die Rolle

Bei einem Vorstellungsgespräch ist es beispielsweise üblich, dass die Arbeitgeberseite den Rahmen bestimmt, Fragen und Themen festlegt und die Steuerung des Gesprächs übernimmt. Der Bewerber kann natürlich auch fragen und eingreifen, doch ist sein Spielraum begrenzt. Hält er sich nicht an diese ungeschriebene Regel, ist es eher unwahrscheinlich, dass er den Job bekommt.

Feste Rollenverteilungen gibt es auch bei Interviews, bei Gericht und tendenziell in allen Beziehungen, die durch Hierarchien geprägt sind. Wenn also im Beispiel Frau Falter mit einem ihrer Mitarbeiter redet, wird mit großer Wahrscheinlichkeit sie den Rahmen des Gesprächs festlegen und den Verlauf steuern. Im Gespräch mit ihrem Vorgesetzten wird eher dieser den steuernden Part übernehmen.

Erkennen und nutzen Sie Ihre Möglichkeiten

Mit bestimmten Rollen sind bestimmte Erwartungen an das Gesprächsverhalten verbunden. Doch in jeder Rolle lassen sich Gespräche aktiv gestalten und mit entsprechender Technik gezielt beeinflussen. Der Gestaltungsspielraum ist j
edoch je nach Position unterschiedlich groß.

  • Machen Sie sich gerade vor schwierigen Gesprächen Ihre Rolle, Ihre Position und die Erwartungen Ihres Gesprächspartners an diese Rolle bewusst.

  • Versuchen Sie, den Freiraum und die Grenzen Ihrer Rolle möglichst realistisch einzuschätzen: Wie viel Einfluss können oder müssen Sie auf das Gespräch nehmen, um seinen Erfolg zu sichern?

Rollenklarheit ermöglicht Ihnen den gezielten Einsatz von Gesprächstechniken. Sie können mit größerer Gelassenheit und Sicherheit auftreten und Ihr Ziel besser im Auge behalten.

Die Beziehung zum Gesprächspartner einschätzen


Wenn Sie eine Person überzeugen möchten, dann müssen Sie sich auf sie einlassen: Was ist das für eine Person? Welchen Horizont und welche Erfahrungen hat sie? Was ist ihr wichtig? Welche Sprache nutzt und versteht sie? Und natürlich auch: Welche Empfindlichkeiten und Macken hat sie? Bei Gesprächen mit Fremden haben die ersten Minuten des Small Talk diese Funktion: Man kommt sich bei harmlosen Themen näher, beobachtet, wie der andere reagiert und bekommt ein Gefühl für ihn. Bei bekannten Personen gehört dieser Check bereits in die Gesprächsvorbereitung.

Machen Sie sich Ihre Gefühle klar


Auch Ihre Gefühle der jeweiligen Person gegenüber sind bei der Gesprächsplanung wichtig. Machen Sie sich klar, was Sie empfinden, wenn Sie an das Gespräch denken. Sind Sie schon im Vorfeld genervt? Haben Sie Angst? Haben Sie keine gute Meinung von Ihrem Gesprächspartner? Wenn ja, ist es gut möglich, dass Ihr untergründiges Gefühl Ihr Verhalten im Gespräch bestimmt. Dadurch entgleitet Ihnen die Fähigkeit, das Gespräch aktiv und bewusst zu gestalten. Gestehen Sie sich Ihre Gefühle also ein. Dann sind Sie ihnen nicht mehr so stark ausgeliefert, sondern können bewusst entscheiden, wie Sie sich verhalten wollen.

Wichtig

Es gehört zur professionellen Ges
prächsführung, eigene Empfindungen und Gefühle wahrzunehmen und ihnen so nicht völlig ausgeliefert zu sein.

Beispiel: Nervige Gesprächspartner

Michael Bohr, Projektmanager, hat einen Gesprächstermin mit Herrn Pfeil, einem Mitarbeiter der Versuchsabteilung. Wenn er an Herrn Pfeil nur denkt, verdreht er innerlich die Augen. Der Mann geht ihm auf die Nerven, er redet seiner Meinung nach ständig, macht sich wichtig und gibt vor, immer wahnsinnig viel zu tun zu haben. Herr Bohr steht unter Druck, weil ein Produkt geändert wurde und jetzt in kürzester Zeit in der Versuchsabteilung noch einmal getestet werden muss. Er muss in dem bevorstehenden Gespräch Herrn Pfeil dazu bewegen, diese Tests vorzuziehen. Er weiß aber, dass dieser ein riesiges Lamento anstimmen wird, dass das nicht geht.

Geht Herr Bohr mit diesem negativen Gefühl in die Unterredung, wird er wahrscheinlich keine tragfähige Beziehung zu Herrn Pfeil aufbauen können und ihn mit seinem Anliegen nicht erreichen. Herr Pfeil wird spüren, dass Herr Bohr ihn ablehnt und ihm nicht entgegen kommen. Warum auch?

So bauen Sie eine Beziehung zum Gesprächspartner auf


Wichtig ist, dass sich Herr Bohr eingesteht: Der Mann nervt mich. Gleichzeitig muss er die Lage richtig einschätzen: Ich bin auf seine Kooperation angewiesen. Wenn er es ablehnt, die Tests zu machen, kann ich den Termin nicht halten. Ich kann ihn nicht ändern, ich muss ihn so nehmen, wie er ist. Ich muss ihn dazu bringen, mir entgegenzukommen. Aber wie?

  • Den Gesprächsanfang zum Beziehungsaufbau nutzen:

    • Herr Bohr sollte nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen, sondern die Zeit einplanen,...


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