Erfolgreich führen für Dummies

Teamleitung ist heutzutage nicht mehr nur das Privileg von Managern, Abteilungsleitern oder Pfadfindern. Jeder, der einmal mit Führungsaufgaben betraut war, weiß um die Schwierigkeiten, eine Gruppe zusammen zu halten und zu motivieren. Marshall Loeb und Stephan Kindel zeigen Ihnen, worauf es in solchen Situationen ankommt und wie Sie sie bewältigen können. Lernen Sie Ihr Team zu motivieren, gemeinsame Ziele zu formulieren und sie auch umzusetzen. Sie werden schnell erkennen: Führungsqualitäten kann man lernen!

Einfü hrung 19
Tö richte Annahmen ü ber den Leser 20
Wie dieses Buch benutzt werden sollte 21
Wie dieses Buch aufgebaut ist 22
Teil I: Was eine Fü hrungspersö nlichkeit ausmacht 22
Teil II: Fü hrung ist ein Prozess 22
Teil III: Die Kunst der Fü hrung 22
Teil IV: Fü hrung und Vision 23
Teil V: Teambildung 23
Teil VI: Der Top-Ten-Teil 23
Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23
Wie es weitergeht 24
Teil I: Was eine Fü hrungspersö nlichkeit ausmacht 25
Kapitel 1 Ein Marschallstab im Rucksack eines jeden Soldaten 27
Das ist Fü hrung 27
Verantwortung und Verantwortlichkeit 28
Drei entscheidende Fü hrungsfä higkeiten 29
Einige Fü hrungsmythen 30
Der Mythos von der geborenen Fü hrungspersö nlichkeit 30
Der Mythos, dass der Grö ß te und Stä rkste die Fü hrung ü bernimmt 31
Das Missverstä ndnis, Fü hren mit Befehlen gleichzusetzen 31
Das eigene Fü hrungspotenzial verstehen 33
Was Fü hrungskrä fte brauchen 35
Fü hrungskrä fte brauchen Ausbildung 35
Fü hrungskrä fte brauchen ein Ziel 36
Fü hrungskrä fte brauchen Anhä nger 36
Die emotionale Verbindung herstellen 36
Selbstbewusstsein 38
Selbstbeherrschung 39
Motivation 39
Einfü hlungsvermö gen 39
Soziale Geschicklichkeit 41
Sag mir, wo die Fü hrungskrä fte sind 42
Fü hrungskrä fte kö nnen erst auftauchen, wenn es die Situation erfordert 42
Fü hrungspersö nlichkeiten kö nnen unerwü nscht sein, bis sie gebraucht werden 43
Fü hrungskrä fte kö nnen mit Managern verwechselt werden 44
Kapitel 2 Fü hrung hat man nicht auf Lebenszeit 47
Die vergä ngliche Natur der Fü hrung 47
Situationsbedingte Fü hrung 48
Entscheidungen, bei denen Geld keine Rolle spielt 49
Moralische Entscheidungen 50
Salomonische Entscheidungen 51
Entscheidungen fü r einen hö heren Zweck 52
Vermittelnde Fü hrung 53
Gemeinschaftsentscheidungen 54
Philanthropische Entscheidungen 55
Institutionelle Entscheidungen 56
Vorü bergehende Fü hrung 56
Wenn all die guten Dinge falsch genutzt werden 57
Wenn man Angst vor dem Risiko hat 57
Hierarchische Fü hrung 58
Kapitel 3 Die Muskeln stä rken 59
Den Grips in Arbeit umsetzen 60
Benutzen, was man hat 60
Flexibel auf Situationen reagieren 61
Zufä llige Gelegenheiten ausnutzen 62
Den Sinn von zweideutigen oder widersprü chlichen Nachrichten erkennen 62
Die Bedeutung verschiedener Faktoren sortieren 63
Gemeinsamkeiten in scheinbar unterschiedlichen Situationen finden 64
Unterschiede zwischen scheinbar ä hnlichen Situationen erkennen 64
Konzepte neu zusammenstellen 65
Neuartige Ideen hervorbringen 66
Effektiv kommunizieren 66
Sprechen beginnt mit zuhö ren 67
Anderen Kooperation entlocken 68
Sich selbst antreiben 69
Ein Verstä ndnis fü r Dringlichkeit entwickeln 70
Nicht zu lange warten 70
Ein 'Kü chenkabinett' bilden 70
Aufrichtig sein und nach der Wahrheit suchen 71
Ein gutes Urteilsvermö gen entfalten 72
Verlä sslich und konsequent sein 72
Eine Atmosphä re des Vertrauens schaffen 73
Eine Lernumgebung fö rdern 74
Eine gemeinsame Grundlage suchen 75
Kapitel 4 Den passenden Hut tragen: Rollen, die Fü hrungskrä fte spielen 77
Barhä uptig vor Gott: der Wahrheitssucher 78
Informationen triangulieren 78
Informationen sammeln 79
Mit Tropenhelm: der Richtungsweiser 79
Heruntergezogener Filzhut: der Ä nderungsagent 80
Ein redender Hut: der Sprecher 81
Kappe und Pfeife: der Trainer 82
Teil II: Fü hrung ist ein Prozess 83
Kapitel 5 Die Fü hrung ü bernehmen 85
Was jetzt zu tun ist 85
Die Erwartungen der Vorgesetzten 86
Die eigene Situation einschä tzen 87
Die persö nliche Bestandsaufnahme 89
Die Mitarbeiter, die gefü hrt werden sollen 92
Kapitel 6 Die Missionen einer Fü hrungsperson 95
Missionen und Ziele definieren 96
Der Chefstratege 97
Nach den Fakten suchen 98
Fehler eliminieren 98
Den Zufallsfaktor ausschließ en 99
Ein SWOT-Diagramm erstellen 100
Der Marketingchef 100
Ein niedergeschlagenes Team fü r eine strahlende Zukunft begeistern 101
Fü hrungskrä fte verkaufen Potenzial 101
Der Retter 102
Alles wird besser 102
Die passende Nische finden 103
Kapitel 7 Die Verantwortungen eines Teamleiters 105
Eine Vision entwickeln 106
Einen Plan ausarbeiten 106
Eine Vision in einen Plan umwandeln 107
Durch Tun lernen 108
Einen Plan aufstellen 108
Ziele identifizieren 111
Ein Team aufbauen, das zusammenhä lt 111
Die Ressourcen bereitstellen, die das Team benö tigt 112
Leute verantwortlich machen 113
Teil III: Die Kunst der Fü hrung 115
Kapitel 8 Die Fä higkeiten einer Fü hrungspersö nlichkeit 117
Fü hrungskonzepte verstehen 117
Fü hrungsentscheidungen fä llen 118
Eine Richtung festlegen 119
Schlichtung und Vermittlung 120
Erleichterungen 122
Motivieren und begeistern 123
Kapitel 9 Eigene Stä rken und Schwä chen einsetzen 125
Das Gleichgewicht halten 126
Kooperieren 126
Kooperations-Karate 126
Kooperations-Ju-Jutsu 127
Zuhö ren 128
Karate-Zuhö ren 128
Ju-Jutsu-Zuhö ren 128
Andere ü ber sich selbst stellen 129
Altruistisches Karate 129
Altruistisches Ju-Jutsu 129
Kapitel 10 Eigene Erwartungen und die anderer erkennen 131
Die eigenen Erwartungen planen 132
An die Vision glauben 132
Ziele als realistisch und machbar akzeptieren 132
An die Mission und gemeinsame Ziele glauben 132
Die Mitarbeiter zu sich kommen lassen 133
Als Team arbeiten 133
Kooperieren, um das Ziel zu erreichen 133
Notwendige Ressourcen anfordern 134
Verantwortlich sein und sich nicht gegenseitig beschuldigen 134
Die Erwartungen des Teams verstehen 135
Intelligenz 135
Gedanken und Ideen vernü nftig mitteilen 136
Einen Erfolgsdrang besitzen 136
Sinn fü r die Dringlichkeit der Mission demonstrieren 136
Auf der Suche nach der Wahrheit intellektuell aufrichtig sein 137
Gutes Urteilsvermö gen praktizieren 137
Verlä sslich und konsequent im Verhalten sein 137
Eine Atmosphä re des Vertrauens schaffen 138
Eine Lernumgebung schaffen 138
Nach Mittelwegen suchen, um Konflikte zu minimieren 139
Die Erwartungen der Vorgesetzten 139
Ziele und Missionen schnell festlegen 140
Ressourcen effektiv einteilen 140
Dem leitenden Management Ü berraschungen ersparen 141
Ein effektives Team aufbauen 142
Kapitel 11 Die Axiome der Fü hrung 143
Was Fü hrungskrä fte tun 143
Fü hrungskrä fte liefern Managern Kontrolle und Gleichgewicht 144
Den gesunden Menschenverstand benutzen 144
Die eigenen Ziele an die Wand posten 145
Einen Vertrag mit dem Team schließ en 145
Die Aufgabe einfach und offensichtlich halten 146
Die Kriterien fü r die Auswahl von Managern ä ndern 146
Sich auf Menschen konzentrieren, nicht auf Systeme 147
Es auf lange Sicht betrachten 147
Aus einem groß en viele kleine Ziele machen 148
Nie eine Gelegenheit verpassen, Dinge zu ü berdenken 149
Jedes Unternehmen steht fü r sich allein 150
Stä ndige Verbesserung ist nicht nur etwas fü r Produkte 151
Wie Fü hrungskrä fte es machen 151
Timing ist alles 151
Konzentration auf Vision und Ziele 151
Kapitel 12 Als Fü hrungskraft zurechtkommen 155
Vernü nftige Ziele setzen - den unmö glichen Traum vergessen 155
An das Team delegieren 157
Wissen, wie man delegiert 158
Wissen, was man delegiert 160
Streit im Team schlichten 163
Das Team den eigenen Wegfinden lassen 165
Kapitel 13 Fü hren ohne Fü hrungsposition 167
Als Teammitglied fü hren 168
Auch die einfachsten Dinge verbessern 168
Informationen benutzen, um Teamgeist aufzubauen 168
Immer zugunsten der Gruppe fragen, nie zum eigenen Vorteil 169
Die Sichtbarkeit der Firma fö rdern 169
Ein Logo erfinden 170
Keinen Streit mit den Vorgesetzten suchen 170
Fü hren in einem Ehrenamt 170
Fü hren, wenn es von vornherein Scheitern bedeutet 172
Ein Team sammeln 172
Das Geld verfolgen 172
Ein kurzfristiges Ziel aussuchen 173
Erkennen, wenn sich die Ereignisse der Kontrolle entziehen 173
Teil IV: Fü hrung und Vision 175
Kapitel 14 Was eine Vision ausmacht 177
Wo Visionen herkommen 178
Vision aus der Erfahrung heraus 178
Vision und Wissen 179
Fantasie verwandelt Zufä lligkeit in eine Vision 179
Vision sorgt fü r das menschliche Element 180
Eine Vision erinnert daran, warum man sich einer Gruppe angeschlossen hat 181
Eine Vision zieht Engagement an und gibt den Leuten Energie 181
Vision etabliert einen Maß stab der Exzellenz 182
Vision lä sst alle ganz vorne mitspielen 182
Wie man ein Visionä r wird 183
Alles vergleichen 184
Eine Vision verbindet die Gegenwart mit der Zukunft 184
Auf die Gegenwart bauen 185
Sich die Zukunft vorstellen 185
Kapitel 15 Eine Vision entwickeln 187
Eine Vision ist ein machbarer Traum 187
Verstehen, was machbar ist 188
Die Vision einfach halten 188
Eine Vision ist nicht nur eine Idee 189
Eine Vision hä ngt von der Fä higkeit ab, ein Team aufzubauen 189
Eine Vision hä ngt von der Fä higkeit ab, einen Plan aufzustellen 192
Eine Vision basiert auf der Realitä t 193
Ü ber die verfü gbaren Ressourcen hinaus denken 193
Auf schwindende Ressourcen reagieren 194
Eine Vision hilft, Gelegenheiten zu nutzen 194
Eine Gelegenheit entdecken 195
Sich eine Gelegenheit aussuchen 196
Die Ideen gedeihen lassen 196
Von der Idee zum Plan 197
Eine Vision ist dynamisch 199
Teil V: Teambildung 201
Kapitel 16 Was fü r Teambildung spricht 203
Teams haben mehr Hä nde und mehr Kö pfe 203
Teams bringen Vorteile fü r die Teammitglieder 205
Teammitglieder erwerben das Besitzrecht 206
Teammitglieder gewinnen Verantwortlichkeit 206
Teammitglieder erhalten Freigaben 207
Teammitglieder gewinnen Akzeptanz 207
Teammitglieder erreichen Versö hnung 208
Kapitel 17 Ein Siegerteam aufbauen 211
Das Team sorgfä ltig auswä hlen 211
Die Vielfalt macht's 212
Die Teamgrö ß e beschrä nken 213
Sich Zeit fü r das Team nehmen 214
Eine Agenda aufstellen 216
Die Agenda ü berprü fen 217
Die Ziele und die Mission ü berprü fen 217
Die Vision ü berprü fen 217
Teamlernen 218
Ein Tagebuch fü hren 218
Den Ideenaustausch im Team fö rdern 218
Die besten Praktiken verankern 219
Schuldzuweisungen beheben das Problem nicht 219
Das Team den eigenen Weg finden lassen 220
Mit anderen Teams arbeiten 221
Kapitel 18 Teamlernen lernen 223
Informationen sammeln 223
Der Marktplatz 224
Das Projekt 224
Die Erfahrungen der Teammitglieder nutzen 225
Die Mitbewerber kennen 225
Die groß e weite Welt 226
Teamlernen kommt aus der Erfahrung 227
Fingerfertigkeit lernen 227
Eine Zeitung grü nden 228
Zeigen und erzä hlen 229
Meisterklasse 229
Andere Erfahrungen 229
Kapitel 19 Teamwissen verbreiten 231
Ein Team nachbilden 231
Jeder unterrichtet jeden 231
Einen Crash-Kurs abhalten 233
Die Assimilationstechnik anwenden 233
Zellteilung des Teams 234
Mentoring einfü hren 234
Neue Fü hrungskrä fte entwickeln 235
Das Kochbuch des Teamleiters 237
Kapitel 20 Wenn Anhä nger nicht folgen wollen 241
Sich die richtigen Fragen stellen 241
Scheitern der Vision 242
Scheitern der Mission 243
Scheitern der Ausfü hrung 243
Scheitern der Fü hrung 244
Fü hrung wirklich ausü ben 245
Verantwortung ergreifen 245
Kooperation entlocken 246
Zuhö ren und das Gehö rte verinnerlichen 246
Die Bedü rfnisse der Gruppe ü ber die eigenen stellen 247
Aufmerksam sein 248
Offen in Bezug auf das Ergebnis sein 249
Die Wahrheit sagen 249
Kapitel 21 Die Situation retten 251
Gegebenenfalls von vorne anfangen 251
Nichts versprechen, was nicht gehalten werden kann 252
Alles schriftlich machen 253
Niemanden in die Enge treiben 254
Nach Gelegenheiten suchen, Ja zu sagen 254
Neue Informationen 256
Die Fü hrung abgeben 258
Kapitel 22 Fü hren - quer durch die Kulturen 261
Fü hren in einer Welt der Ungleichheit 262
Sich mit den verschiedenen Bedü rfnissen des Teams befassen 263
Auf Stimmen hö ren, die ganz anders als die eigene klingen 263
Einem gemischten Team die Kooperation entlocken 264
Wie man aus einer kulturellen Gruppe als Fü hrungskraft heraussticht 265
Danach streben, mehr zu wollen 266
Toleranz ist ein schmutziges Wort 266
Fü hren ü ber internationale Grä ben hinweg 267
Das Beste geben 267
Die De-Minimus-Regel bei Entscheidungen anwenden 268
Kapital allein gibt nicht recht 268
Fü hrung im virtuellen Zeitalter 269
Kapitel 23 Agile Fü hrung 271
Der Nä hrboden 271
Das Fü hrungsmodell in der Krise 273
Das Agile Manifest und was daraus wurde 273
Was hat das alles mit Fü hrung zu tun? 274
Was heiß t denn nun agile Fü hrung? 275
Agiler Fü hrungsaspekt: Flexibilitä t 275
Agiler Fü hrungsaspekt: Dienende Fü hrung 276
Agiler Fü hrungsaspekt: Verzicht auf die Reichskleinodien 277
Agiler Fü hrungsaspekt: Den Entscheidungsmuskel trainieren 278
Agiler Fü hrungsaspekt: Selbstorganisierende Teams 278
Agiler Fü hrungsaspekt: Wie kann ich besser werden? 279
Agiler Fü hrungsaspekt: Nutzen und Gemeinwohl 280
Teil VI: Der Top-Ten-Teil 281
Kapitel 24 Zehn Fehler, die jede Fü hrungskraft macht 283
Der Fehler, nicht aus seinen Fehlern zu lernen 284
Der Fehler, nicht flexibel zu sein 284
Der Fehler, die Vergangenheit nicht anzuerkennen 285
Der Fehler, zu befehlen statt zu fü hren 286
Der Fehler, nicht zuzuhö ren 286
Der Fehler, zuerst an sich zu denken 287
Der Fehler, zu denken, Fü hrung sei fü r immer 288
Der Fehler, nicht unterrichtet zu haben 288
Der Fehler, keinen Humor zu haben 289
Der Fehler, alles nur schwarz-weiß zu sehen 289
Kapitel 25 Zehn Kennzeichen einer wahren Fü hrungspersö nlichkeit 291
Fü hrungspersö nlichkeiten ü bernehmen Verantwortung 292
Fü hrungspersö nlichkeiten sind frö hlich 292
Fü hrungspersö nlichkeiten sind aufrichtig 293
Fü hrungspersö nlichkeiten sind einfallsreich 293
Fü hrungspersö nlichkeiten ü berzeugen 294
Fü hrungspersö nlichkeiten sind kooperativ 295
Fü hrungspersö nlichkeiten sind altruistisch 296
Fü hrungspersö nlichkeiten sind mutig 296
Fü hrungspersö nlichkeiten sind hilfreich 297
Fü hrungspersö nlichkeiten sind bestimmt 298
Stichwortverzeichnis 299