Wettbewerbsfähiger durch Prozeß- und Wissensmanagement

Erstes Kapitel - Vom Business Process Reengineering zur Prozessorganisation.- 1. Was ist Business Process Reengineering?.- 1.1 Die Abkehr vom Taylorismus.- 1.2 Die drei Ideen des Business Process Reengineering.- 1.2.1 Die Prozeß-Idee.- 1.2.2 Die Idee der informationellen Vernetzung.- 1.2.3 Die Idee der horizontalen Segmentierung.- 1.3 Die idealtypische Organisation nach dem Business Process Reengineering.- 2. Was ist eine Prozeßorganisation?.- 2.1 Prozesse und Kompetenzzentren.- 2.2 Die Prozeßorganisation als modulare Organisationsform.- 2.3 Was unterscheidet die Koordination in der Prozeßorganisation von der Koordination in anderen modularen Organisationsformen?.- 2.3.1 Koordination durch Märkte und Preise.- 2.3.2 Koordination durch Weisung.- 2.3.3 Koordination durch Selbstabstimmung zwischen Gruppen.- 3. Ergebnis des ersten Kapitels.- Zweites Kapitel - Strategisches Prozess- und Wissensmanagement.- 1. Von der Prozeßorganisation zum strategischen Prozeß- und Wissensmanagement.- 2. Neue Entwicklungen in der Strategieforschung.- 2.1 Der Wechsel in der Strategielehre: Vom marktorientierten Ansatz.- 2.2 ... zum ressourcenorientierten Ansatz: Das Konzept der Kernkompetenzen.- 2.2.1 Kernkompetenzen sind schwer imitierbar.- 2.2.2 Kernkompetenzen sind auf innovative Produkte und Dienstleistungen transferierbar.- 3. Kriterien für die Organisation als strategische Ressource.- 3.1 Die Koordination von "Interlocked Activities".- 3.2 Orientierung durch den Transfer von implizitem und explizitem Wissen.- 3.2.1 Implizites Wissen als Quelle der Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen.- 3.2.2 Die Ausbreitung von implizitem Wissen: Die Wissensspirale.- 3.2.3 Konsequenzen für das Wissensmanagement.- 3.3 Intrinsische und extrinsische Motivation.- 3.3.1 Intrinsische Motivation ist wichtig!.- 3.3.2 Extrinsische Motivation kann die intrinsische Motivation verdrängen.- 3.3.3 Wie können Unternehmen die intrinsische Motivation fördern?.- 3.4 Das Zusammenspiel von Motivation und Orientierung.- 4. Das Prozeßmanagement als strategische Ressource.- 4.1 Prozeßgrenzen.- 4.2 Kernprozesse und Supportprozesse.- 4.3 Kompetenzzentren.- 4.4 Prozeßmanagement als Wissens- und Motivationsmanagement.- 5. Ergebnis des zweiten Kapitels.- Drittes Kapitel - Geschlechterverhältnis und Wissensproduktion.- 1. Betriebliche Chancengleichheitspolitik: Von der Frauenförderung zur strategischen Ressource.- 1.1 Förderung der Chancengleichheit bei der Deutschen Telekom AG und der Credit Suisse Group.- 1.2 Ziele der Gleichstellungsförderung.- 1.3 Warum ist die betriebliche Gleichstellungsförderung bisher keine Erfolgsstory?.- 2. Die Verschwendung der weiblichen Humanressourcen: Der volkswirtschaftliche Aspekt.- 2.1 Die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung und die Arbeitsmarktsegregation.- 2.2 Warum bedeutet die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung eine volkswirtschaftliche Verschwendung?.- 2.2.1 Grundlagen des nachhaltigen Wirtschaftswachstums.- 2.2.2 Die Verschwendung von weiblichen Humanressourcen führt zu Wohlfahrtsverlusten.- 2.3 Warum wird die Verschwendung der weiblichen Humanressourcen nicht als Problem erkannt?.- 2.3.1 Das Geschlechterverhältnis als Institution.- 2.3.2 Frauenerwerbsarbeit im Kanton Basel-Stadt 1870-1910.- 3. Die Verschwendung weiblicher Humanressourcen: Der betriebswirtschaftliche Aspekt.- 3.1 Direkte und indirekte Diskriminierung.- 3.2 Die statistische Diskriminierung.- 3.3 Ist die statistische Diskriminierung ökonomisch rational?.- 3.3.1 Ist eine geringere Durchschnittsproduktivität der Frauen nachweisbar?.- 3.3.2 Können Qualifikationsunterschiede eine geringere Durchschnittsproduktivität von Frauen erklären?.- 3.3.3 Wie diskontinuierlich sind die Erwerbsbiographien von Frauen?.- 3.3.4 Schadet die Doppelbelastung der Durchschnittsproduktivität?.- 3.3.5 Die statistische Diskriminierung von Frauen in Führungspositionen beruht auf falschen Annahmen!.- 3.4 Der Teufelskreis der Diskriminierung.- 3.5 Diskriminierung und Wissensproduktion.- 4. Ergebnis des dritten Kapitels.- Viertes Kapitel - Was ist zu tun? - Gleichstellungsorientiertes Prozess- und Wissensmanagement.- 1. Gleichstellungsorientiertes Prozeß- und Wissensmanagement - Das Change Management.- 1.1 Die Auslösung des Stretch-und-Leverage-Effektes.- 1.2 Die Projektorganisation für das Change Management.- 1.3 Wie können Unternehmen die weiblichen Humanressourcen für den Change-Management-Prozeß nutzen?.- 2. Gleichstellungsorientiertes Prozeß- und Wissensmanagement - Die Organisationsstruktur.- 2.1 Die Gestaltung der Prozeßorganisation.- 2.1.1 Keine Segmentierung nach Komplexität!.- 2.1.2 Der Kampf um den Aufstieg.- 2.2 Teamgestaltung im Prozeß- und Wissensmanagement.- 2.2.1 Teilautonome Prozeß-Teams.- 2.2.2 Zeitautonome Prozeß-Teams.- 2.2.3 Förderung des partnerschaftlichen Verhaltens am Arbeitsplatz.- 3. Ergebnis des vierten Kapitels.- 4. Fazit: Kein Prozeß- und Wissensmanagement ohne Gleichstellungsförderung.- Abbildungsverzeichnis.- Stichwortverzeichnis.- Namensverzeichnis.

Prof. Dr. Margit Osterloh ist Inhaberin des Lehrstuhls für Organisation, Innovations- und Technologiemanagement an der Universität Zürich Dipl.-Kff. Sigrid Wübker war Forschungsassistentin am Lehrstuhl von Prof. Osterloh und ist heute Personal- und Organisationsentwicklerin am Eidgenössischen Personalamt der Schweizerischen Bundesverwaltung in Bern.