Neben Flexibilität, Service und kurzen Durchlaufzeiten, hat vor allem der Stellenwert der Produktion in der Wertschöpfungskette zugenommen.
Aber versteht auch jeder Produktionsmitarbeiter diese Stellung? Kann er mit dem veränderten Produktivitätsverständnis etwas anfangen? Versteht er den Einsatz von Verbesserungskonzepten, wenn er nicht wirklich beurteilen kann, wie der aktuelle Stand ist und wo es hingehen soll?
Bereits vor 30 Jahren stellte der Erfinder des Toyota-Produktions-Systems (T. Ohno) fest, dass Spitzenleistungen in der Produktion ein wesentliches Kriterium zur Effizienzsteigerung sind. Massenfertigung und große Lose machen die Wertschöpfungsketten transparent und bieten Ansatzpunkte für Kostenreduzierungen. Diese stoßen bei Produkt- und Variantenvielfalt sowie in komplexen und hoch technisierten Produktionsprozessen jedoch an Grenzen. Um die Effizienz zu verbessern, müssen Verschwendungen genau identifiziert und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung abgeleitet werden. Hierfür ist ein ganzheitliches und prozessorientiertes Managementkonzept ein Schlüssel zum Erfolg.
An diesem Punkt setzt TPM an, um die Ziele Qualität, Zeit und Kosten nachhaltig zu erreichen. Das setzt einen Fokus auf die Produktionsanlagen voraus. Perfekte Qualität braucht perfekte Maschinen, um ein perfektes Produkt anzufertigen. Kurze Produktionszeiten und eine zeitgebundene Produktion benötigen zuverlässige Anlagen. Sichere Produktionsprozesse und perfekte Anlagen, senken die Instandhaltungskosten, verbessern die Leistung und ermöglichen eine Reduzierung der Produktionskosten.
Verbesserungsprogramme beginnen in der Praxis meist erfolgversprechend, werden aber häufig nicht konsequent umgesetzt und verlieren an Dynamik. Die Gründe liegen im fehlenden Wissen, wie kontinuierliche Verbesserungen funktionieren, aber auch an fehlenden oder falschen Zielsetzungen und an der Konzentration auf das Messen von Resultaten und nicht der Prozesse.
Zur Steuerung eines prozessorientierten Konzepts muss ein Zielsystem eingerichtet werden, dass Kundenorientierung, kontinuierliche Verbesserung und Prozessorientierung vereint.
Die Messung der richtigen Variablen im Produktionsprozess spielt eine entscheidende Rolle. Erst mit Leistungskennzahlen lassen sich Verschwendungen identifizieren und Kostenreduzierungspotentiale erkennen. Voraussetzung ist die Transparenz der Prozesse, die über ein Selbstcontrolling erreicht wird.
Eine Null-Fehler-Produktion ist nur möglich über den konsequenten Einsatz von Zielsetzungen und Kennzahlen. Die Zielerreichung erfordert eine "totale" Betrachtung. Das beinhaltet die Einbeziehung aller Mitarbeiter, um Prozessverluste in finanzielle Erfolge umwandeln zu können. Dazu müssen die Verschwendungen erfasst, strukturiert, finanziell bewertet, verglichen und kontinuierlich abgearbeitet werden. Es braucht die technischen Erfahrungen aus der Produktion und das Wissen der administrativen Abteilungen.
Inhaltsverzeichnis
1;Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management;1 1.1;Inhaltsverzeichnis;3 1.2;I. Abkürzungsverzeichnis;5 1.3;II. Abbildungsverzeichnis;6 1.4;III. Tabellenverzeichnis;7 1.5;1. Einführung;8 1.5.1;1.1. Aktualität des Themas;8 1.5.2;1.2. Zielstellung und Aufbau;10 1.6;2. Theoretische Grundlagen;12 1.6.1;2.1. Ziele;12 1.6.1.1;2.1.1. Hintergrund und Notwendigkeit von Zielen;12 1.6.1.2;2.1.2. Arten und Inhalte von Zielen;13 1.6.2;2.2. Kennzahlen;14 1.6.2.1;2.2.1. Bedeutung und Funktion von Kennzahlen;14 1.6.2.2;2.2.2. Klassifizierung und Grenzen von Kennzahlen;15 1.6.3;2.3. Ziel- und Kennzahlensysteme;17 1.6.4;2.4. Total Productive Management - TPM;19 1.6.4.1;2.4.1. Wertschöpfung und Verschwendung im Produktionsprozess;19 1.6.4.2;2.4.2. Absichten von Total Productive Management;23 1.6.4.3;2.4.3. Inhalte und Schritte von TPM;25 1.7;3. Der Einsatz von Zielen und Kennzahlen innerhalb von TPM;30 1.7.1;3.1. Bedeutung der Produktionsabteilung;30 1.7.2;3.2. Ziele für die Produktion die Basis unternehmerischen Handelns;31 1.7.2.1;3.2.1. Abstimmung und Zielauflösung;31 1.7.2.2;3.2.2. Ziele für die Produktion auf der Werks-/Bereichsebene;35 1.7.2.3;3.2.3. Ziele auf der Gruppenebene in der Produktion;40 1.7.3;3.3. Kennzahlen im Produktionsprozess die Potentialebene;44 1.7.3.1;3.3.1. maschinenbezogene Kennzahlen;44 1.7.3.2;3.3.2. mitarbeiterbezogene Kennzahlen;47 1.7.3.3;3.3.3. finanzielle Kennzahlen;48 1.8;4. Die Verbesserung im Produktionsprozess mit TPM;51 1.8.1;4.1. TPM-Maßnahmen die Prozessebene;51 1.8.1.1;4.1.1. Ermitteln der Hauptverluste Kennzahlencockpit;51 1.8.1.2;4.1.2. Aufgreifen der Potentiale in TPM Maßnahmen;58 1.8.2;4.2. Visualisierung die Prozessunterstützung;64 1.8.2.1;4.2.1. Hintergrund von Visualisierungen;64 1.8.2.2;4.2.2. Anforderungen und Gestaltung der Darstellung;66 1.8.3;4.3. Verbesserungen mit TPM die Handlungsebene;68 1.8.3.1;4.3.1. Erzielen von Kostenreduzierungen;68 1.8.3.2;4.3.2. Erreichen von sichtbaren und kontrollierten Verbesserungen;
70 1.8.4;4.4. Controlling von TPM die Handlungssteuerung;72 1.8.4.1;4.4.1. Probleme und Aufgaben des Controlling;72 1.8.4.2;4.4.2. Ansätze für ein TPMorientiertes Controlling;77 1.9;5. Abschließende Zusammenfassung;82 1.10;IV. Literaturverzeichnis;84
